Geist Consultancy: “Funtsezkoa da antolakundeetako pertsonen ezagutza eta gaitasunak identifikatu eta optimizatzea enpresak arrakasta izan dezan”

Geist Consultancyk eskaintzen dituen zerbitzuen artean aipagarria da ezagutzaren araberako talentuaren kudeaketa, barne hartuz talentuaren barneratze, kudeaketa eta garapena, bai maila operatiboan eta baita ere maila exekutiboan. Diziplina arteko esperientzia zabala dute nazioartean, hala ezagutza pertsonalaren kudeaketan nola antolakuntzaren ezagutzarenean.

Joan den urrian, Austrian, ezagutza kudeatzeko nazioarteko azken topaketan parte hartu zuten, eta, horri esker, pertsonen talentutik abiatuta, balioa kudeatzeko eta sortzeko eredua aurkeztu ahal izan dute. ISO 30401 nazioarteko estandarrean oinarrituta, enpresetan ISO 9001 ezagutzaren kudeaketarekin lotutako alderdiak nola bete zehazten du. Toyotak 1970eko hamarkadan industria-ekoizpenaren esparrura eramandako etengabeko hobekuntzaren antzeko adibide bati esker, ibilgailuen marka ezaguna munduko lehen automobil-fabrikatzailea bihurtu zen.

Elkarrizketa honetan, Kristina Mirchuk-ek hainbat pista eman dizkigu antolakundeen eta pertsonen kudeaketa hobetzeko, oinarritzat hartuz Aristotelesen aipu ezaguna: “Ezin dugu haizea aldatu, baina bai belak ongi orientatu”.

Non eta noiz sortu zen Geist Consultancy?

Geist 2019an sortu zen helburu honekin: aholkularitza-zerbitzu baten bidez, jarduera sektore guztietako enpresei laguntzea aktiboki, kontzienteki eta estrategikoki identifikatu eta kudeatu dezaten euren aktibo garrantzitsuena, hots, ezagutza.

Azitain Industrialdean zaudete kokatuta, zehazki Eibargunearen lokaletan, nola hasi zineten? Ekintzailetza programaren batean parte hartu duzue?

Hasi berritan aukera izan nuen Gipuzkoako Foru Aldundiaren Emekin programan parte hartzeko, eta Lanbide zerbitzuak autonomo berrientzat eskaintzen duen laguntza-programan ere sartu gara. Eibargunean daukagun lan-espazioa beste bide batetik lortu dugu, eskualde mailako Debegesa agentziak -Sprilur eta Eibarko Udalaren babesarekin- ekintzailetzari laguntzeko sustatzen duen programaren bitartez alegia. Hala ere, pandemiaren azken bi urteak oso ziurgabeak izan dira ekonomikoki, eta ezin izan dugu geure burua ezagutzera eman nahi genuen bezala.

Ezagutzaren kudeaketako zein alderdi nabarmenduko zenuke? Zer da garrantzitsuena edozein enpresatan aplikatzeko?

Aldaketa bat bultzatu behar da antolakundeetan etengabeko ikaskuntzaren kultura finkatu eta garatzeko eta, haren bidez, modu jasangarrian aurre egiteko inguruneak sortzen dituen erronkei: aldakortasuna, ziurgabetasuna, konplexutasuna eta anbiguotasuna (VUCA ingelesezko sigletan). Maiz agertzen zaizkigu erronka horiek, eta posible da etorkizunean ere presente egotea.

Ikaskuntzaren kultura horren oinarrizko zati bat da ezagutza arloko helburuak definitzea maila estrategikoan, helburu horiek lehiakortasun-abantailak lortzen lagunduko dietelako antolakundeei. Esaterako, helburu estrategiko bat izan liteke fabrikazio gehigarriko teknikak ikastea. Edo hirugarrenekin lankidetzak sortzea antolakunde batek eskaintzen duen balio-proposamena osatzeko. Eta beste hainbat ere zerrenda genitzake.

Enpresa arloan duzun esperientzian oinarrituta, landu dituzun edo lantzen ari zaren proiektu eta ekimenen artetik zein da gehien ase zaituena edo emaitza onenak izan dituena?

Gaur egun, azterlan bat egiten ari gara ezagutzaren kudeaketak Euskadin duen egoerari buruz. Proiektu garrantzitsua da guretzat, hiru arrazoigatik: uste dugulako lagungarri izango dela enpresak gehiago kontzientziatu daitezen eta ikus dezaten aktibo ukigarriak estrategikoak direla gaur egungo ezagutzaren ekonomian; aukera emango digulako etorkizunean eta modu jasangarrian lehiakor izaten jarraitzeko hobetu behar ditugun alderdiak identifikatzeko; eta, azkenik, Geist-i berari lagunduko diolako ikusgarritasuna lortzen azterlanean parte hartzen duten antolakundeen artean.

Pertsonak eta euren ezagutza dira enpresen balio estimatuenak. Antolakundeak ohartzen dira horretaz?

Uste dut Euskadiko enpresak, oro har, ez direla ohartzen zein garrantzitsuak diren eurentzat lan egiten duten pertsonak. Enpresa askok uste dute soldata-maila jakin bat nahikoa dela beren langileak motibatzeko eta talentua atxikitzeko. Halere, Maslow piramidearen arabera, ordainsaria bigarren mailakoa izatera igaro da ezagutzaren ekonomian, eta gailendu egin zaio zerbaiten parte izateko eta garrantzitsua izateko beharra. Horri gaineratu behar zaio pandemiak sortu duen normaltasun berriak azkartu egin duela lan-merkatuaren globalizazioa eta, ondorioz, gaur egungo eszenatokian posible da munduko edozein tokitan eta edozein tokitatik lan egitea.

Eszenatoki horretan eskaintza eta eskaeraren legea aplikatzen badugu, argi izan behar da talentua bezalako baliabide mugatu bat eskuratzeko borroka estrategiko bihurtu dela antolakunde guztientzat. Gainera, enpresek ez dute behar edozein motatako talentua, baizik eta euren balio-proposamenaren bitartez euren negozio-eredua gauzatzen lagunduko diena. Eta horrek, noski, are gehiago murrizten du eskuragarri dagoen talentuaren eskaintza.

Horregatik, guztiz ezinbestekoa da enpresak egoera horretaz jabetzea, bestela lehiakortasuna galduko dutelako, edo kasurik okerrenean, desagertu egingo direlako.

Zein giltzarri emango zenizkioke pertsonen eta talentuaren kudeaketaz arduratzen den enpresa edo zuzendaritza-kargu bati?

Nahiz eta, lehen esan bezala, pertsonak eta talentua oinarrizko aktiboak diren antolakunde batean, aipatzekoa da ezagutzaren kudeaketak barne hartzen duenaren zati bat besterik ez direla. Ezagutzaren kudeaketa prozesu holistiko bat da, antolakundearen ikuspegi estrategikoarekin hasten dena, eta antolakunde bateko ezagutzaren sorkuntzan, biltegiratzean, banaketan eta erabilpenean zentratzen dena.

Bestalde, ikusten ari gara euskal antolakunde askok, neurri batean testuinguru kulturalagatik, euren sustapen-sistemen oinarritzat hartzen dutela antzinatasuna edo hurbiltasun pertsonal nahiz politikoa, meritokrazia hartu beharrean. Hortaz, meritu gehiago eta hobeak dituzten langileek askotan antolakundearekiko konpromisoa galtzen dute, jarrera pasiboa hartzen dute, eta uko egiten diote euren ezagutza erabili eta partekatzeari edo antolakundea uzten dute. Kasu bietan, antolakundeak galdu egiten du pertsona horien ezagutza. Eta bigarren kasu horretan, ez dago atzera egiterik.

Gauzak horrela, enpresei edo/eta zuzendaritza-kargu guztiei -eta ez soilik pertsonen arduradunei- gomendatuko nieke hausnartu dezatela galdera hauen inguruan:

• Zein ezagutza kritiko du antolakundeak bere balio proposamena eskaintzeko eta bere negozio-eredua gauzatzeko?
• Ezagutza kritiko horren zein zatik jarraituko du garrantzitsu izaten epe ertain eta luzera?
• Ezagutza horren zein zati gelditzen da antolakundean langileak euren lanaldia amaitu eta etxera joaten direnean?
• Zein ondorio ditu antolakundearentzat norbanako batek antolakundearekin duen erlazioa eteteak?