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NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, es un modelo de gestión de las organizaciones que cuenta ya con 30 años de trayectoria, un recorrido en el que han ido sumando a más de 2.000 personas y una veintena de empresas, presentes en 60 países. El modelo consiste en transformar las organizaciones hacia “un desarrollo humano justo y sostenible”, consiguiendo a la vez mayor eficiencia. Su impulsor, Koldo Saratxaga, se dedica a apoyar a las empresas en el proceso de cambio a través de K2K Emocionando. Hablamos con él acerca de cómo esta transformación puede ayudar a las empresas en un momento como el actual.
En primer lugar, ¿cómo definirías en pocas palabras el modelo NER?
Es una manera de hacer organización que se basa en las personas. Las tecnologías las utilizamos las personas, los procesos, las finanzas… todo lo lideran personas, así que se trata de crear los objetivos de la organización desde ahí, enfocando la energía, intereses y pasiones en aquello que tenemos que hacer. Es algo que en otras partes de nuestra vida lo aplicamos y vemos como lo más lógico, nos enfocamos a lo que nos ilusiona.
Cuando hablamos de empresas, ¿en qué se concreta?
Hay unos criterios que tienen que ver con valores, no todo vale. El primero es la confianza, que es algo escaso en el mundo empresarial. Se hacen formaciones en otras muchas cosas, en tecnologías,… Pero el ámbito de las relaciones no ha avanzado en décadas. A la confianza tenemos que añadirle la transparencia, pero de verdad, no aquello que quiero contar o cifras que pones en un papel y la mayoría no entiende. Tiene que haber transparencia total, porque sino no puede haber confianza. Luego está la responsabilidad de las personas, pero para exigirla, tienes que dar libertad. En una organización en la que participo y decido conjuntamente, entonces sí me responsabilizo y me comprometo.
Y todo esto, ¿cómo se consigue?
Con equipos autogestionados. Las personas somos seres absolutamente brillantes y únicos, aunque puede que no lo demostremos. Pero no todos somos iguales, somos diversos, si no seríamos robots. De ahí la importancia del trabajo en equipo. Es algo que vemos muy claro en el deporte, por ejemplo, no todo el equipo marca un gol, cada uno tiene su rol. Si consideras que estás rodeado de personas capaces y creas equipos con roles que se complementan, consigues que las personas se comprometan.
Así que va de resultados con decisiones conjuntas y de reparto de la cosecha. Eso es esencial. Es mejor repartir aquello que se consigue que tener que estar controlando a todo el mundo para que siembre y coseche. Es mucho más eficiente y rentable porque todas las personas de la organización están ilusionadas y se genera muchísimo más. Si no, vas a tener que estar siempre sufriendo y peleando, al final, siendo infelices. Esto, que es tan sencillo, no se hace casi en ningún sitio.
¿Por qué?
Hay muchas barreras que están relacionadas con la pérdida de poder, los egos,.. Ahí está la diferencia entre el gestor y el líder. El gestor tiene un objetivo personal relacionado con ser el jefe. Los líderes no tienen objetivos personales, tienen proyectos, retos en común y están para facilitar. Los objetivos han de ser siempre colectivos, si uno manda y los demás obedecen, es un error total. Las personas pueden ser ingeniosas, participativas, solucionadoras,… La clave es sumar esas habilidades en equipos y poner a cada una en el lugar donde puede desarrollar sus habilidades, ese es el papel del líder.
Pero para cambiar esto, hay que transformar también el estilo educativo. Tenemos una perspectiva competitiva, a ver quién saca más nota, quién es el primero, el más listo,… Entre 100, el más listo es uno y los otros 99 se quedan fuera. ¿Por qué llevamos este estilo si estamos haciendo que uno triunfe y los demás no?
En un momento de incertidumbre como el actual, ¿cómo puede ayudar este modelo a las empresas?
La incertidumbre ya estaba ahí, la competitividad y la globalización han traído una incertidumbre permanente. Si te fijas, hay una rotación permanente de empresas que están arriba y luego desaparecen, es un escenario muy complejo porque la competencia es mundial.
Ahora es momento de sumar energías. Mi consejo es que, como empresa, nos planteemos cómo queremos salir y ver las alternativas que hay, integrar las ideas que surjan. En lugar de cerrar, echar y seguir haciendo heridas, compartir posibles soluciones, no solo decir “si tengo el 60% de actividad, echo al 40%”, porque vamos a seguir con muchísimos problemas.
Es el momento de dialogar con las personas de la organización para ver cómo queremos hacerlo, desde un punto de vista más emocional y no solo organizacional, porque se requieren esfuerzos y confianza. No hay otra solución porque sino va a ser el miedo permanente y desde ahí no se liberan ni ideas, ni creatividad ni ilusión.
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