Gamesa: “Liderar no es estar por encima, es estar al lado”
La localidad guipuzcoana de Olaberria acoge la sede de Gamesa, una pequeña pyme surgida a mediados de los 80 en un despacho de Beasain que se ha convertido hoy en un referente industrial en el campo de los suministros industriales. Aquella aventura la fundaron cuatro socios en 1986 y desde entonces el proyecto nunca ha dejado de crecer, pivotando siempre su propósito sobre la confianza entre las personas y la atención al cliente local.
¿A qué responde este nombre?
El nombre de Game surge de las iniciales de los apellidos de los cuatro socios fundadores: Gómez, Arregi, Maidagan y Etxeberria. Esa génesis personal imprime desde el primer momento un carácter humano y de territorio al proyecto: una empresa nacida en el Goierri, que empezó en un local modesto de Beasain y que creció sobre la confianza entre personas y la atención al cliente local. Esa historia fundacional, ligada a nombres propios y a un municipio concreto, explica por qué aún hoy hablamos de Gamesa como “de casa” y por qué la identidad de la empresa sigue siendo, por encima de todo, una historia de personas y de comunidad. Esa identidad se traduce en orgullo por lo logrado, por el camino recorrido, y también en responsabilidad: mantener viva esa memoria familiar, esa semilla fundacional, mientras avanzamos con innovación, con visibilidad y con mirada hacia el futuro.
Casi 12 años ya en el cargo como Directora General, abriendo camino en un sector muy masculinizado… ¿Cómo ha sido este camino?
Ha sido un trayecto de perseverancia, aprendizaje y emoción. Aunque había tenido experiencias anteriores en sectores muy masculinizados, como era el transporte de mercancías por carretera, entre otros, llegar a este sector donde la presencia femenina también era minoritaria exigió, en los inicios, demostrar con trabajo y resultados; pero también me enseñó que el respeto se gana con coherencia y con la forma en que cuidas a las personas. Al principio cuesta, tienes que ganarte el sitio, y recuerdo con cariño a quienes me tendieron la mano: fueron gestos sencillos —una conversación honesta, un consejo, un apoyo en un momento clave— que hicieron posible que esa apertura de camino se convirtiera en una responsabilidad compartida. Más allá del desafío, ha habido muchas satisfacciones: ver a otras mujeres incorporarse, comprobar que la diversidad enriquece la toma de decisiones y sentir que, de alguna manera, se están abriendo puertas para las siguientes generaciones.
Su llegada se produjo en 2014, con la segunda generación familiar y los cambios. Decidieron profesionalizar la compañía y ahí entra usted… ¿Con qué propósito?
La invitación de la segunda generación fue, sobre todo, una muestra de confianza. El propósito fue conjugar dos objetivos: preservar el legado y los valores construidos durante décadas, profesionalizar la gestión para garantizar la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa en un entorno cada vez más competitivo. Dar alas sin soltar el suelo. Es decir, respetar los orígenes y los valores fundacionales, pero dotar a Gamesa de herramientas robustas para enfrentar los desafíos actuales. Entré para ayudar a transformar el proyecto sin desnaturalizarlo: reforzar procesos, implantar criterios de gestión moderna, impulsar la digitalización y cuidar el factor humano. Fue una apuesta de las familias y una responsabilidad enorme: traer procesos modernos, implantar cultura digital, optimizar logística y operaciones, pero siempre manteniendo el sentido de comunidad, de proximidad con clientes, proveedores y con los equipos. No se trata solo de crecer en cifras, sino de crecer como personas, como equipo, como organización con alma.
Es ejemplo de cómo una pyme familiar decide profesionalizar de manera externa la gestión de la compañía…
Si, supongo que así es, y me siento orgullosa de lo que representa Gamesa en ese sentido. Creo que la palabra clave aquí es respeto: respeto por la historia de quienes fundaron la empresa, lo que hicieron y no entonces, para que estemos aquí hoy, y respeto por la necesidad de adaptar la gestión a los nuevos tiempos. Profesionalizar fue un acto de valentía de la propiedad, sumar experiencia externa, reforzar la gobernanza y, simultáneamente, proteger el arraigo y la cercanía con los clientes y proveedores. Ha sido un acto de equilibrio continuo: integrar nueva gestión, nuevas ideas, nuevas tecnologías, pero siempre escuchando, incorporando al equipo y manteniendo vivo el compromiso con el origen. Esto no se improvisa, se construye día a día, con humildad, con honestidad, y siendo consciente de que cada decisión juega sobre la reputación, sobre la cultura, sobre quiénes somos. Hemos aprendido que la profesionalización funciona de verdad cuando se vive como un proceso abierto: sumando talento externo, pero sin dejar de escuchar y aprender de quienes forman parte de la empresa desde siempre. Así hemos logrado avanzar con seguridad y, al mismo tiempo, conservar aquello que nos hace únicos.
¿Qué estilo de Liderazgo diría que le representa?
Si me tengo que describir: me gusta pensar que soy cercana. Que la gente siente que puede venir a hablar conmigo con naturalidad. Me gusta escuchar, dejar espacio, confiar en las personas. Mi liderazgo es cercano, participativo, perseverante y exigente desde la empatía. Liderar no es estar por encima, es estar al lado, y esa frase resume un modo de entender la responsabilidad directiva como servicio. Trato de combinar una visión estratégica clara con la sensibilidad del día a día: dar espacio para que las personas expresen ideas, empoderarlas para tomar decisiones y exigir resultados con respeto y apoyo. Para mí, liderar es hacer visible lo invisible, las preocupaciones de quienes trabajan, las tensiones que nadie ve, acompañar los cambios, sostener los momentos difíciles. Creo en un liderazgo que inspira confianza, que invita al error como parte del aprendizaje, que celebra los pequeños logros y también enfrenta lo incómodo. Soy de las que pide claridad, pide compromiso, pero también ofrece apoyo, escucha y transparencia. Y eso es lo que intento generar: un entorno donde se pueda ser profesional sin perder humanidad.
El pasado 2024 resultó un tanto revuelto para el sector y este 2025 no le ha ido a la zaga… ¿Cómo cree que va a terminar para Gamesa?
Hemos vivido años complejos -desde un COVID19 que marcó un antes y un después-, tensiones en la cadena de suministro, hasta subidas de costes energéticos, pero también han sido ejercicios que han puesto a prueba nuestra capacidad de reacción. Los momentos de crisis nos obligan a mirar hacia dentro, a repensarnos, a optimizar lo interno: logística, cadena de suministro, procesos digitales, automatización etc. En Gamesa respondimos con inversiones estratégicas, en digitalización, en logística y en automatización entre otras. Este 2025 hemos llevado a cabo un Re-Branding y por primera vez hemos participado en ferias del sector (Empack&Logistic, Feria de Subcontratación en el BEC) para mantener la cercanía con clientes y proveedores, y, además; antes de finalizar el año esperamos afrontar un proyecto concreto, la robotización del almacén, que será uno de los retos más importantes que hemos afrontado nunca. Sin duda en estos años, hemos consolidado relaciones con proveedores y clientes, con quienes hemos trabajado hombro con hombro durante los momentos más difíciles. Si bien el contexto sigue siendo incierto, creo que GAMESA terminará 2025 en posición más fuerte que la entrada del año: con mayor robustez interna, mejor visibilidad, y con la confianza de quienes formamos el equipo hemos superado obstáculos juntos. Veo un cierre de año con aprendizajes profundos, con asientos ya establecidos para operativas más eficientes y resilientes.
¿Cómo se hace para confiar en las personas y en su capacidad para cambiar?
De primeras, todos sabemos que el ser humano es reacio a los cambios. El “Siempre” ó “casi siempre”, el “¿Por qué cambiar algo que ya funciona?” o el típico “Yo siempre lo he hecho así”, suelen ser las respuestas más comunes. Normalmente las resistencias suelen ser varias y cuesta pasar el umbral en el que se vislumbran las posibles mejoras que el cambio vaya a poder aportar. El primer paso es hacer partícipes a las personas en todo momento, desde el momento incluso de la ideación de cualquier tipo de cambio. Es un proceso que requiere paciencia, perseverancia, confianza, consistencia y la disposición a acompañar a cada profesional en su propio ritmo de aprendizaje. Hacerlo con confianza sincera y acompañamiento. La confianza se construye cuando miras a la persona más allá de su puesto: dar oportunidades, formar, permitir errores y reconocer esfuerzos, son fundamentales. Y no olvidar que “confianza” significa dar responsabilidades reales, no simbólicas; significa acompañar los fracasos como pasos de aprendizaje; significa crear espacios para que las personas propongan, para que se equivoquen; y celebrar juntos los logros, aunque sean pequeños. Esa confianza me parece la semilla más potente para que el cambio no se imponga, sino que se comparta.
El cambio, la transformación… ¿es posible sin las personas?
Absolutamente no. La tecnología o los procesos no transforman por sí solos: la transformación verdadera ocurre cuando las personas la hacen suya. Puedes tener la mejor tecnología, la mejor estrategia, pero si las personas de la organización no sienten el pulso del negocio, no forman parte del proceso de transformación, no sienten el proyecto como suyo, no hay transformación duradera. El cambio real exige corazón, que la gente entienda “por qué” y “para que”, que las personas sintamos que somos parte. A lo largo de estos años, los procesos de transformación en GamesaA han incluido fases de participación, de escucha, de prueba piloto, de formaciones, de ver como afrontan los cambios otras organizaciones, incluso de prueba y error… Y hemos comprobado que cuando haces al equipo protagonista —aunque falle al principio—, el cambio se internaliza, se sostiene, se multiplica. Si alguien sale de una reunión sabiendo “esto va conmigo”, ya has ganado muchísimo. Bajo mi punto de vista, el cambio empieza por dentro.
¿Qué diría que es más importante, rodearte de gente buena o de buena gente?
Diría que lo más importante es rodearte de gente buena con corazón, con valores, con ganas, con actitud y la capacidad de trabajar en equipo, esto marca la diferencia cuando llegan las dificultades. Muchas veces, me he fijado menos en el currículum que en la actitud: alguien con humildad, que escucha, que se compromete, que se levanta cuando cae. Esa gente buena inspira, contagia, mantiene vivo el espíritu cuando los objetivos son ambiciosos. Claro que luego buscamos lo técnico, lo competente, pero lo primero siempre es la persona. Porque en una empresa que aspira a transformarse, lo que sostiene el cambio no son los procesos, sino los vínculos, los valores y la ilusión compartida. Las competencias técnicas se pueden adquirir o pulir; la integridad, la generosidad y la responsabilidad son difíciles de forjar en poco tiempo. En Gamesa apostamos por perfiles con actitud y por formarlos técnicamente cuando es necesario; esa combinación de valores y capacidades es la que permite construir una empresa con arraigo y futuro.
