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A Lourdes Moreno, máxima responsable de la pyme Bolueta Engineering, una firma de servicios de ingeniería de mecanizado de precisión que adquirió en 2016 junto a un socio indio con la idea de transformarla, gestionarla y hacerla crecer, no le tiembla el pulso al afirmar que aunque las cosas van por el buen camino, “aún nos queda muchísimo por hacer”. Así que en ello andan, confiesa en esta entrevista con Grupo SPRI. Superando las dificultades propias del momento y también los estereotipos que sitúan a una mujer al frente de una empresa casada históricamente con el mecanizado y el acero. Eso impactó y generó tensiones en su día. A día de hoy, y aunque a la baja, continúa chocando. Centrada en los sectores de automoción y oil&gas, Bolueta da empleo en estos momentos a 80 personas en su sede de Bilbao y sondea la posibilidad de adquirir su primera empresa en el extranjero.
¿A qué se dedica exactamente una ingeniería de mecanizado de precisión?
Nosotros estamos en el entorno de los utillajes, las reparaciones y el mantenimiento de procesos industriales pesados. Somos, podría decirse, la típica industria vasca del metal. Nos movemos bien ahí pero también en el campo del asesoramiento para materiales, ingeniería inversa, tratamientos… Buscamos ser un ‘one stop shop’ en este entorno, es decir, una compañía que ofrece multitud de productos o servicios en una sola localización para satisfacer todas las necesidades de sus clientes.
En estos momentos están inmersos en un proceso de transformación no tecnológica que, según estiman, se antoja “estratégica” para su futuro, ¿por qué?
Lo describiría de un modo muy sencillo: lo que buscamos es convertir lo que ha sido un taller de 50 años de historia en una empresa. Se trata de profesionalizar una gestión que ha sido más tradicional, más cercana y casi familiar a un escenario mucho más profesional, desarrollando una serie de habilidades en la gestión, indicadores, conocimiento digital, toma de decisiones en base a datos… En este sentido, esta decisión es estratégica porque es absolutamente necesaria, porque o lo seguimos haciendo como hasta ahora o vamos a morir, como les ha ocurrido a muchísimas empresas.
¿Cómo está reaccionando la plantilla ante un cambio tan drástico?
Es un cambio difícil, sin duda, porque como en otros órdenes de la vida, y esto es humano, siempre hay oposición al cambio. Sin embargo, insisto, la decisión emprendida es estratégica porque es absolutamente necesaria para nuestra supervivencia.
Desde que en 2016 se hicieron con el control de la hasta el día de hoy, ¿cómo de satisfecha está con la hoja de ruta que diseñaron?
Estoy bastante satisfecha pero lo cierto es que nos queda todavía muchísimo. Quizá soy más de las que miro no tanto a lo que ya hemos hecho sino lo que nos queda por hacer, que es mucho, insisto.
¿Por ejemplo?
Hemos trabajado intensamente en la transformación interna, que es un proceso largo y difícil. Ello ha hecho que comenzáramos con los retos operativos más tarde. En 2019 adquirimos dos empresas pequeñas como parte de nuestro crecimiento no orgánico, sin embargo necesitamos ir más rápido con ello. También estamos ofreciendo una plataforma de servicios más amplia a nuestros clientes, pero el plazo de maduración de estos proyectos de servicios es largo. Además, hemos comenzado de un modo testimonial con alguna actividad exportadora, pero aún pequeña. Soy ambiciosa para Bolueta y ello me hace ver el largo camino que aún tenemos delante.
¿Incorporar alguna nueva adquisición en Asia está dentro de sus planes a corto plazo?
Diría que puede ser en Asia o en otro país. Forma parte de nuestra hoja de ruta de internacionalización y de crecimiento no orgánico, como decía. Estamos explorando con un cliente la posibilidad de ofrecerles servicios en sus filiales en el extranjero y contemplamos hacerlo vía una adquisición. Sin embargo y, de nuevo, quisiera ir más rápido per esta pandemia dificulta este tipo de pasos. La decisión firme de Bolueta es tener producción en el extranjero y lo vamos a conseguir seguro, aunque no puedo asegurar cuándo.
Los dos sectores que marcan la actividad de la empresa son automoción y oil&gas, dos de los más castigados precisamente por la COVID. ¿Esto les ha hecho replantearse su modelo de negocio de algún modo?
La verdad es que los planteamientos ya los hicimos antes, las decisiones de hacia dónde debíamos ir y los cambios que teníamos que hacer, la diversificación, la exportación, la certificación de clientes y sectores, ya lo teníamos claro porque empezamos a dar pasos allá por 2017. Lo que sucede es que la pandemia lo ha paralizado todo y nos está obligando a acelerar e ir mucho más rápido en la toma de decisiones, algo no exento de dificultad porque los posibles clientes que nos acompañarían en este viaje hacia la diversidad les está costando a su vez tomar decisiones de calado debido a la situación de incertidumbre actual, que es enorme. En resumen, no vamos a hacer cambios drásticos en estos momentos sino acelerar las decisiones que ya tomamos en su día.
¿Tiene una idea más o menos clara de cómo va a salir su empresa de esta crisis?
Tomamos medidas urgentes como ERTES, reducción de gastos o incluso moratorias financieras muy al principio del año y nos han permitido sobrevivir de una manera más o menos tranquila y sensata. No acudimos a necesidades adicionales de liquidez ya que vigilamos de cerca nuestro nivel de endeudamiento. Sin embargo, lo que nos va a hacer salir de la crisis, y es una obviedad, es la línea de ingresos. Ahí va a estar la clave, al menos la nuestra. El único modo de salir de esta situación es teniendo más ingresos y trabajar tu línea de ingreso en el futuro, eso lo tenemos muy claro. Las medidas urgentes tomadas al principio de la crisis me han permitido centrarme en los clientes ya desde el mes de mayo.
Una de las banderas de las que siempre ha hecho gala es la necesidad de establecer cuotas y forzar acciones positivas para que las mujeres estén en pie de igualdad en todos los ámbitos profesionales… ¿Cuántas mujeres trabajan hoy en su empresa?
Cuando entramos en 2016, solamente había una mujer en toda la empresa y ahora somos seis, aparte de la CEO, que soy yo. La directora de Compras es mujer, la directora de la Oficina Técnica, que es el puesto más técnico de la empresa es mujer, hay otras dos mujeres más en administración y en una de las empresas que acabamos de adquirir, hay una mujer en el taller. Dicho esto, ¿me gustaría tener más mujeres en la empresa? Sí, sin ninguna duda. ¿Puedo? No. El problema es que no las encontramos, y esa es, lamentablemente, nuestra realidad.
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