Silos y Tribalismo en la organización: Cómo mejorar la coordinación entre departamentos

Recientemente, José María Berenguer (Profesor asociado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra) nos ha dado esta interesante charla.

Estas son algunas de las cosas que nos ha contado:

El concepto del Silo Organizativo

¿Qué es un Silo Organizativo?

• Primera definición
  “Subgrupos, dentro de una organización más grande, que tienen sus propias funciones soporte (RRHH, marketing, etc.).
  En otras palabras: empresas dentro de otra empresa.”
• Segunda definición
  “Una metáfora para designar unidades organizativas que disponen de su propio equipo y talento de dirección y a las que les falta motivación o ganas de trabajar o comunicarse con otras unidades organizativas.”
• Tercera definición
  “No son más que barreras que existen entre los departamentos de una organización y que provocan que personas – a las que se suponen están ‘en el mismo bando’ – trabajen unas en contra de otras.”
• Otras definiciones:
  • El destructor nº2 de la productividad y del espíritu humano en las organizaciones.
  • Una necesidad irresistible y compulsiva de los responsables de las empresas de gestionar “de arriba abajo” dentro de su función.
  • El obstáculo nº1 a una comunicación efectiva dentro de la organización o entre organizaciones.

¿Qué causa la «Silotis»?

La “siloitis” es una enfermedad degenerativa. El paciente acaba en un estado de depresión, enfado y falta de productividad.

La «Silotis» la causa el miedo, puro y simple.

• Las personas temen por su trabajo, de forma que protegen su territorio.
• Las personas temen hacerlo mal, de forma que no comparten ideas que sean excesivamente innovadoras o inusuales.
• Las personas temen quedar aisladas, de forma que no se hacen valedoras de otros en los que creen.
• Las personas temen ser no tenidas en cuenta, de forma que se atribuyen el mérito de las ideas de otros.
• Las personas temen su propia debilidad, de forma que acusan a otros de sus elecciones profesionales.
• Las personas temen la humillación, de forma que abominan expresar sus ideas en público.

Síntomas del «Efecto Silo»

Primera opinión:

• Falta de cooperación
• Competencia interna entre unidades.
• Ruptura de la comunicaciones.

Segunda opinión:

• Los grupos no colaboran con los otros grupos.
• Los grupos son ineficientes e insulares.
• Los grupos tienen una elevada estructura de costes, porque tienen funciones soporte redundantes.
• Los grupos compiten más entre sí, que con los reales competidores de la organización.
• Los grupos son más fieles a sí mismos que a la organización.

Tercera opinión:

• Falta de cooperación y competencia interna destructiva.
• Protección de la cuota de poder interna, en lugar de enfatizar los resultados para la organización y para sus clientes.
• Los objetivos y metas corporativos se subsumen a los del silo.
• Énfasis en la estructura y los controles formales por encima de la idea de colaboración.
• Ruptura de la comunicaciones a lo largo y ancho de la organización.

Cuarta opinión:

• Las cuestiones interdepartamentales cualquiera que sea su nivel – se resuelven en lo alto de los silos. Se genera la necesidad de un “extra” de control. Problemas sencillos se relegan o se hacen de imposible solución (silos de decisión).
• Los flujos de información circulan de abajo hacia arriba por los silos. Luego, se producen cascadas de trabajo que se bifurcan en tareas a distintos niveles de los silos. El flujo de información dentro del silo se alarga, se ralentiza o agota y más aún entre silos (silos de información o “information islands”).
• Surge la necesidad de implantar sistemas de información que soporten las necesidades de los directores funcionales, que tienen una actitud de “control y mando”. Esto refuerza el efecto silo (silos de automatización o “stovepipes”).

Clasificación de los silos

Todas las grandes organizaciones son colecciones de silos. Pueden existir silos dentro de otro silo.

• Silos de producto:
  Son unidades de negocio definidas por la oferta de un producto o servicio.
• Silos geográficos:
  Son unidades territoriales definidas por países o regiones.
• Silos funcionales:
  Son unidades que se corresponden con departamentos o agrupaciones organizativas de menor nivel. Pueden existir silos en un departamento o entre departamentos. También pueden existir silos entre organizaciones.
• Silos de mercados:
  Definidos por fronteras de mercado, como pueden sectores industriales.
• Silos de clientes:
  Definidos por tipos de cliente.

También se puede hablar de silos entre equipos: “silos de procesos” y “silos de proyectos”

Ejemplos de silos organizativos

PRIMER EJEMPLO:
“Como las relaciones entre el departamento de I+D y el de Marketing no son fluidas, la generación de ideas para nuevos productos, la preparación de una estrategia tecnológica y la selección de áreas de investigación fundamental se hacen eficientemente.”

SEGUNDO EJEMPLO
“El reparto de recursos entre las distintas unidades de Marketing: publicidad, relaciones públicas y mecenazgo es poco más o menos imposible.”

TERCER EJEMPLO
“Una demora en la obtención de materias primas, retrasa el comienzo de la producción; esto a su vez retrasa el transporte de los productos terminados al mercado.”

¿Son un problema los silos?

Otra definición de Silo Organizativo

CUARTA DEFINICIÓN
“Un silo es una unidad organizativa que se ha creado una posición influente dentro de la cadena de valor de la organización, porque añade – fiable y eficientemente – un valor claramente definido a más de uno de los procesos estratégicos de dicha organización.”

Los silos son la manifestación de la ventaja competitiva de un modelo de negocio y constituyen el ADN de la organización.
La única manera de hacer que un silo cambie es cambiando el modelo de negocio de la organización.”

En el silo pueden residir competencias esenciales de la organización. Pero estas competencias esenciales pueden “degenerar” en rigideces esenciales cuando los silos se resisten al cambio del modelo de negocio

Silos sanos, silos disfuncionales y no-silos

Silo Sano

“El que satisface eficiente y calladamente la demanda de uno o varios procesos de negocio estratégicos (u operaciones clave) de la organización.”

Silo Disfuncional

“El silo que desarrolla patologías enfermizas motivado por algunas de sus competencias esenciales (por ejemplo; el ser imprescindible en algún proceso u operación de la organización hace que anteponga sus objetivos locales a los globales de la organización).”

No silo

“Unidad organizativa que ha dejado de tener una posición confortable, de adición de valor, en los procesos u operaciones de la organización.”

No es perjudicial que una organización tenga silos. Lo que puede ser desastroso es que desarrollen patologías propias de un silo enfermo.

Atributos de los silos: Habilidades de Firma

Los silos son el ADN de las Organizaciones.

• ROBUSTEZ. Las habilidades de firma – especialización, forma de razonar y metodologías – que han acumulado son difíciles de reemplazar. Son competencias esenciales de la organización.
• ADAPTABILIDAD. Ajustan su funcionamiento interno para dar el máximo valor a las operaciones en la que participan.
• AUTOOPTIMIZACIÓN. Surge como resultado de la elevada demanda de sus servicios, lo que le permite aceptar aquella que le exige menos aprendizaje lateral. Se optimizan localmente.
• PERDURABILIDAD. Las habilidades de firma son difíciles de imitar y desplegar por lo no iniciados y, sin embargo, críticas para la salud financiera de la organización. Esto les hace resistentes a los cambios, a situaciones de crisis económicas o a operaciones de sustitución.

Características de los silos sanos

Los silos sin “siloitis” son una competencia esencial de la organización.

Los silos sin silos sin “siloitis” se incardinan naturalmente en el resto de la organización

• ALINEACIÓN. Priorizan las solicitudes de servicio que maximizan el valor para la organización y la eficiencia de su modelo de negocio.
• ACCOUNTABILITY. Interpreta sus necesidades internas teniendo en cuenta la demanda de recursos a nivel global y hace peticiones razonables.
• TRANSPARENCIA. Cultiva una comunidad de práctica en torno suyo y mide su rendimiento en términos comprensibles para el resto de la organización.
• INTEGRIDAD. Reconoce su responsabilidad crítica sobre determinados procesos estratégicos y adopta conscientemente posturas cautelosas ante las propuestas externas de cambio de su habitual forma de trabajo que recibe de otros procesos.
• ADAPTABILIDAD. Se mantiene al tanto de la evolución del modelo de negocio de la organización e intenta amoldarse a ella.
• DEGRADACIÓN AIROSA. Anticipa y gestiona su propio desmantelamiento,
  facilitando el reposicionamiento de sus miembros y reduciendo paulatinamente sus
  servicios sin producir un impacto negativo en la organización.
• DISPONIBILIDAD. Se apoya en su posición de confort para apoyar
  desinteresadamente otras iniciativas de carácter global.
• PERMEABILIDAD DE LA EXPERIENCIA. Transmite su modelo eficiente de operar a otras áreas de la organización (proto-silos) que no han alcanzado la zona de confort.
• UTILIDAD. Entrega sus productos/servicios de forma que añaden valor a la organización, a sus clientes, y a sus propios objetivos.
• DESPRENDIMIENTO. Conserva el control del valor que entrega sólo hasta el punto que la administración de este valor lo requiere; en caso contrario permite que el control del valor se desplace a otro lugar en la organización.

Características de los silos disfuncionales

Los silos con “siloitis” no son necesariamente resultado de una mala intención; más bien, de una enfermiza distorsión de alguno de sus factores de éxito.

Cuando la “siloitis” es fruto de la mala intención, la organización debe actuar contra un chantaje “puro y duro”.

• AMBICIÓN. Abusan de su posición de alta demanda para aumentar como un cáncer sus propios recursos sin atender al valor para la organización .
• CHANTAJE. Usan la opacidad de su estructura interna y el carácter crítico de sus operaciones para presionar a resto de la organización, solicitándole más recursos en pro de un aumento de sus capacidades técnicas o de sus relaciones extra organizacionales.
• OPACIDAD. Cultivan una comunidad de “magia negra” adoctrinando aprendices; comercian en favores y políticas; y son obscurantistas en la medida de su desempeño (patologías de estado feudal).
• CORRUPCIÓN. Usan su responsabilidad crítica y su opacidad operacional para mantener una inercia improductiva ante solicitudes abordables de cambio.
• RIGIDEZ. Monitoriza conscientemente el modelo de negocio e intentan resistir a cualquier cambio que distorsione su funcionamiento todo el tiempo que dicten sus intereses.
• DEGRADACIÓN IRRESPONSABLE. Anticipan y gestionan su propio
  desmantelamiento prolongándolo todo lo que estimen necesario para su beneficio,
  aunque no sea rentable para la organización.
• CERRAZÓN. Utilizan su posición confortable para dominar, trivializar o hacer inefectivos los esfuerzos de tracción de otras unidades. Se embarca en discursos a favor de su modelo y en contra de los alternativos. Deslegitimiza cualquier idea
  de cambio que afecte su estabilidad.
• IMPERMEABILIDAD DE LA EXPERIENCIA. No transmite sus conocimientos a otras áreas que podrían aprovecharse de ellos.
• LOGRERÍA. Entrega sus productos de forma que cierra la entrada de otros socios de la cadena de valor y maximiza su acumulación de valor local.
• AVARICIA. Retiene su control sobre el valor que aporta de forma que le pueda ser útil para futuros deposicionamientos (o en un caso extremo para su supervivencia en caso de desaparición de la organización)

¿Cómo tratar los silos organizativos?

PRIMERA SOLUCIÓN: DERRIBARLOS
O afrontar una crisis; o crearla, definiendo un objetivo común que desencadene atención y energía como lo hace una crisis.

SEGUNDA SOLUCIÓN: REEMPLAZARLOS
Trascender los silos de producto o geográficos, reemplazándolos por silos orientados a los clientes, que se perciben como “un frente único”.

TERCERA SOLUCIÓN: ACEPTARLOS
Los silos son algo natural y “como la vida misma”. Si se gestionan adecuadamente son beneficiosos.

Derribar los silos organizativos (Lencioni, 2006)

OTROS SINÓNIMOS USADOS:
– destruir, abatir, combatir contra…

METODOLOGÍA QUE PROPONE LENCIONI

• Establecer una “meta temática” (única, cualitativa, temporal y compartida).
• Esta meta será el grito de los mosqueteros (“¡Todos para uno y uno para todos!”) del equipo de directores.
• Definir unos “objetivos definidores” que pongan a la meta en contexto (cualitativos, temporales y compartidos).
• Acordar otros “ objetivos estándar operativos” que puedan ser supervisados por el equipo de directores.
• Establecer reuniones regulares del equipo de directores en las que se midan los resultados, se hagan sugerencias … y se aprenda a compartir recursos.

Reemplazar los silos organizativos (Gulati, 2007)

OTROS SINÓNIMOS USADOS:
Trascender, sustituir, sincronizar, …

METODOLOGÍA QUE PROPONE GULATI

• Coordinación: Establecer mecanismos estructurales y procesos que permitan a los empleados mejorar su orientación hacia el cliente, armonizando la información y actividades entre unidades.
• Cooperación: Animar a las personas en todas las partes de la organización – recurriendo a cambios de cultura, incentivos o reasignaciones de roles directivos – a trabajar juntos para el interés del cliente.
• Desarrollo de capacidades: Asegurar que suficientes personas en la organización tienen las habilidades para dar soluciones orientadas al cliente y definir con claridad su carrera profesional.
• Conexión: Desarrollar relaciones con aliados o socios externos para aumentar el valor de las soluciones.

Aceptar los silos organizativos (Lanasa, 2003)

OTROS SINÓNIMOS USADOS:
Abrazar

METODOLOGÍA QUE PROPONE LaNasa

• Evaluar el panorama, listar los silos que se consideren críticos y evaluar en qué medida están abiertos apara adherirse a la nueva estrategia.
• Construir la confianza en los silos (comprendiendo su visión, sus prioridades, sus fortalezas y debilidades, sus valores, etc.)
• Preparar una agenda compartida por la organización y por los silos
• Identificar las áreas conflictivas entre la organización y los silos, asumiendo que estas, como los silos, son inevitables, naturales y posiblemente buenas para la organización.
• Plantear los conflictos irresolubles que comprometen el éxito de la operación a la Dirección, para su resolución.

¿Qué es el Tribalismo Corporativo y por qué existen las tribus en las organizaciones?

¿Qué es el tribalismo corporativo?

PRIMERA DEFINICIÓN
“El tribalismo ocurre cuando los miembros de un grupo se alinean e identifican tanto con su propia unidad que ven a los otros grupos o partes de la organización como competidores, como obstáculos y hasta como amenazas. La lente con la que se miran los problemas de la organización es el “NOSOTROS vs. ELLOS”

SEGUNDA DEFINICIÓN
“Es una actitud que aparece cuando los grupos se concentran en sus propias actividades y no consiguen ver la organización como un todo.”

TERCERA DEFINICIÓN
“Es una floreciente cultura corporativa que tiene como meta crear un entorno en donde ‘la vida es bella’ a pesar de las diferencias personales.”

Las dos caras del tribalismo corporativo:

La misma fuerza que une a los miembros de un equipo, puede inhabilitar o dificultar las relaciones de trabajo normales con otras partes de la organización.

ANVERSO

• Se enraíza en una de nuestras cualidades humanas (valores) más positivas: la sociabilidad.
• Fomenta el despliegue de altos niveles de colaboración, lealtad y confianza.

REVERSO

• Fomenta la tendencia a la desconfianza, y aún a la hostilidad, con los extraños, que tengan diferentes roles o intereses.
• Genera energía física y emocional que distrae a las personas en sus trabajos, desperdicia recursos y crea rozamiento o interrupciones en los flujos de información.

¿Qué es una Tribu Corporativa?

• Un grupo entre 20 y 150 personas (cuando una tribu se aproxima a esta última cifra se desdobla naturalmente en dos) conectados unos con otros, conectados a un líder y conectados a una idea.
• Las tribus corporativas logran que el trabajo se realice; pero no se forman como consecuencia del trabajo que hay que hacer.
• La influencia de las tribus es mayor que la de los equipos, o que la del conjunto de la organización, o que la de un “director superstar”.
• Las tribus necesitan liderazgo. Los líderes tribales se concentran en formar la tribu – o más concretamente – en desarrollar la cultura tribal.
• Las tribus deciden si el nuevo director va a tener éxito o se va a marchar. Las tribus determinan cuanto trabajo se va a realizar y cual va a ser su calidad.
• Divisiones o empresas dirigidas por líderes tribales determinan los estándares de desempeño en sus respectivos sectores industriales y son imanes del talento.

Ejemplos de Tribus Corporativas

• Los creativos versus Los contables
• Los conformistas versus Los iconoclastas
• La central versus Las oficinas territoriales
• Los veteranos versus Los novatos
• Los optimistas versus Los pesimistas
• Los “techies” versus Los “nontechies”
• Los famosos versus La gente obscura
• Los gastadores versus Los conservadores
• Los de marketing versus Los de fábrica
• Los supervisores versus Los supervisados
• Los de línea versus Los de soporte
• Los formados en casa versus El talento adquirido
• Los bien retribuidos versus Los mal retribuidos

Síntomas del tribalismo «malo»

• Los clientes sufren vacíos de atención, errores o solapamientos en el servicio que reciben debido a una cooperación entre las tribus torpe y desmañada.
• Los líderes tribales están empeñados en superarse unos a otros en vez de superar a la competencia o las expectativas de servicio de los clientes.
• Nuevas e importantes oportunidades de negocio permanecen inexploradas o inexplotadas debido a la escasa comunicación y colaboración entre las tribus.
• La asunción de responsabilidades en la toma de decisiones está fragmentada entre las tribus más poderosas.
• Los empleados de grupos tribales diferentes se quejan unos de otros y se culpan mutuamente (algunas veces en la presencia del cliente) en vez de asumir responsabilidades para mejorar la situación.
• Algunas personas de valía abandonan la organización por la tensión y la moral baja causada por el conflicto entre grupos tribales.

Recetas para unir a las tribus corporativas

Guía para líderes contra el tribalismo

La lucha contra el tribalismo no se gana en un día. Es un proceso de mejora continuo. La organización ha perdido músculo, y la rehabilitación forzosamente es larga y, a veces, con dolor.

• Entender las razones por las que existen las tribus.
• “Hacer los deberes” y llegar a un perfecto conocimiento de las tribus.
• Crear una “causa” o meta clara, atrayente y urgente. “Hacer crisis”.
• Nunca quemar ningún puente (o a nada ni nadie que pertenezca a una tribu).
• Nunca implicarse en el drama.
• Buscar los puntos de encuentro entre tribus en el pasado.
• Crear “small wins”.
• Promover reuniones entre los líderes tribales afectados.
• Fomentar que las personas que integran tribus distintas se socialicen fuera del trabajo.
• Reconocer, recompensar y celebrar la colaboración entre tribus.
• Hacer que la innovación sea uno de los enfoques preferenciales.
• Inventariar los conocimientos y capacidades personales y colectivas.
• Pensar sistémica u holísticamente. Superar la visión tribal.
• Acercar posiciones entre tribus, compartir puntos de vista.
• Plantear cándidamente las preguntas desagradables que surgen de un problema tribal.
• Dejar que los clientes “tengan voz” en el problema entre tribus.
• Tener en cuenta las solicitudes de los líderes tribales. Mantener las promesas.
• Elevar las miras, no perder el contexto real de los problemas.

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