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“En Ner Group no hay directores, ni jefes, ni encargados, ni tampoco despachos ni privilegios personales” · Koldo Saratxaga, impulsor de Ner Group

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Koldo Saratxaga.

Koldo Saratxaga define su cargo como el de “creador e impulsor de Ner Group”, el grupo empresarial en el que ha puesto en marcha de manera exitosa las revolucionarias ideas de gestión empresarial que lo hicieron famoso durante su época al frente de Irizar. En esta entrevista explica las razones del éxito de Ner Group y en qué consisten algunas de estas ideas.

1.- Usted atribuye los magníficos resultados económicos obtenidos por Ner Group incluso en época de crisis a una diferente manera de gestionar las relaciones. ¿En qué consiste esta nueva manera de relación entre personas?

Efectivamente, en los 23 años de aplicación del Nuevo Estilo de Relaciones (ner),14 en Irizar y casi 9 en ner group, los resultados, no solo económicos, siempre han sido superiores año tras año para las organizaciones que lo conforman.

Cuando me piden que resuma en que está basado esta relación, este éxito, antes se decía en plan telegráfico ahora seria en plan Twitter, digo que “en creer en todas  las personas”, pero esto muchos empresarios y ejecutivos lo refrendarían, aunque la mayoría no lo practiquen.

Otra manera en que nosotros lo resumimos es ”un proyecto basado en las personas, focalizado al cliente, a la eficiencia y la sociedad que permita un desarrollo humano justo y sostenible”

Sin embargo lo que realmente, en la práctica, supone una innovación total es el cambio organizacional que la aplicación “ner” implica. Este es un cambio radical, con una gran aportación de valor añadido, para todos los participantes, luego es una gran innovación tras la que se pueden implementar todas las que de manera machacona se repiten como exportar, industrializar etc., pero con la energía y el acuerdo de todas las personas.

Desde el inicio para la aplicación de “ner” se toman decisiones relevantes para su futuro como que la  propiedad debe estar de acuerdo en un cien por cien, así como, posteriormente, el conjunto de todas  las personas en activo en asamblea general  (hasta el momento los acuerdos en estas asambleas han sido de un 94% de media). Indicar que este proceso de acuerdo es después de dos a tres meses de poder comprobar con libros, lecturas, videos y visitas a otras organizaciones que están en ner group todo aquello que pueda crear interés o duda sobre su evolución futura.

Este cambio organizacional supone entrar en el camino de la ética y la transparencia a tope, de compartir una comunicación e información total, de mantener un ambiente de confianza y libertad que el acuerdo asambleario  genera desde su inicio como acto único que es, lo que conlleva un salto cualitativo y cuantitativo de responsabilidad general.

Las decisiones importantes se toman en asambleas con la participación de todas las personas, no hay horas extras pagadas, los esfuerzos puntuales se compensan con otros libres, no hay despidos por ninguna causa ni tipo de contrato, lo que implica una solidaridad manifiesta, se reparte el treinta por ciento de los resultados, la relación no es piramidal sino basada en equipos autogestionados y por tanto no hay directores, ni jefes, ni encargados, y tampoco despachos ni privilegios personales. Se trata y comparte la visión de futuro, sin olvidar una dedicación en tiempo y dinero a compromiso con la sociedad.

2.- ¿Está en el ánimo de Ner Group o en el suyo incorporar más empresas al grupo o a este modo de ver las relaciones?

Por parte de los integrantes de ner group estamos encantados con que otras organizaciones quieran formar  parte de nuestro proyecto. Para ello tienen que estar en línea con lo indicado en la pregunta  anterior y así poder interactuar en los trece equipos con las más de trescientas personas de los diversos proyectos que día a día mejoran en conocimientos y relaciones.

3.- ¿Cómo contribuye esta nueva visión de relaciones a la obtención de mejores resultados económicos?

En mi experiencia de décadas lo que menos ha variado en las organizaciones de todo tipo es que su mayor y principal problema continúan siendo las personas. Uno de los grandes retos a superar hoy en día es la relación entre patronal y sindicatos. En las organizaciones “ner” no hay sindicatos, simplemente porque no hay necesidad de que nadie de fuera se preocupe de sus condiciones laborales, de seguridad o de lo que sea ya que las existentes son acordadas por todas las personas en asambleas.

Una vez solucionado este eterno mal, y estando definido lo que nos une, lo que queremos lograr y el cómo lograrlo, tanto a corto como a largo plazo, es muy difícil que los objetivos propuestos, entre ellos los económicos, no vayan mucho mejor que antes y por supuesto mejor que a la competencia, incluso de países de de los llamados de bajo coste.

Esto sin olvidar que los salarios en ner group son un dieciséis por ciento superiores a la media de la CAV y en el caso de las mujeres un treinta por ciento. El éxito o no éxito de una organización no reside en tener los salarios más bajos, sino en lograr articular un proyecto común en donde las personas sean actores en el caminar diario y no meros títeres al mando de una jerarquía, que las estadísticas indican son nocivas en un setenta.  

Tampoco está en lograr una cosecha a corto a base de reducir costes de la arcaicamente llamada mano de obra, sino más bien de hacer una buena siembra basada en el liderazgo, en la creatividad, en la relación interna y externa, en el entusiasmo y orgullo por las cosas bien hechas y el éxito que conlleva. En definitiva, en las personas en su conjunto, que, por supuesto, saben y deciden qué herramientas necesitan, qué alianzas interesan, qué países son los estratégicos, etc.  

4.- ¿Qué prácticas recomendaría a las empresas para poder mejorar su competitividad?

En estos últimos meses se está hablando y escribiendo, por medio de las patronales y la administración, que hay que dar pasos hacia “un nuevo modelo de relaciones laborales basado en la confianza entre las partes”, debido al nuevo escenario que surge tras el 7 de julio del 2013.

Consecuencia de esto y no de un sentimiento o una decisión innovativa y estratégica, plantean transitar a “una interlocución directa con las personas sin olvidar el cumplimiento de las obligaciones legales de los trabajadores”. Para ello resaltan la necesidad de “un cambio cultural tanto por la propiedad/dirección como por los trabajadores”.

Para ello se menciona una hoja de ruta que facilite un modelo “orientado al compromiso de las personas, a la transparencia, a una mayor participación de las mismas en su proyecto estratégico”. El nuevo modelo “ centra en la empresa la necesidad de alcanzar acuerdos con las personas para mejorar la competitividad”, para ello se hace necesario ”mejorar la comunicación interna, no como un fin, si como un instrumento para conseguir un resultado”.

En una economía cada vez más abierta a “la competencia internacional porque la competitividad es la clave”. A continuación insisten en que “el factor que principalmente marca la competitividad de una economía es la relación existente entre los costes salariales y la productividad”, por tanto “el objetivo deseable es aumentar la productividad y contener o variabilizar los costes salariales”.

Con todos los respetos, en mi opinión, esto es más de lo mismo. Creo que queda claro qué practicas son las que recomiendo.

 

  • Fecha: 24/04/2014



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