AYUDAS A LA NAVEGACIÓN:


CABERECA PARA LA VERSÍON IMPRIMIBLE:

Logotipo SPRI    Logotipo de Euskadi+innova

CABECERA DE LA PÁGINA:

Logotipo SPRI

MENÚ AUXILIAR:

Innovar para mejorar

RUTA DE ACCESO A LA PÁGINA ACTUAL:


CONTENIDO DE LA PÁGINA:

World Class IT

World Class IT

La aplicación generalizada de la tecnología ha constituido un proceso que de forma imperceptible, durante casi cuatro décadas, ha ido permeando todas las capas que conforman la dimensión del ser humano. La cotidianidad no puede hoy día ser entendida ajena a ella.

Antes de 1970, los ordenadores y la tecnología comenzaban a penetrar tímidamente en nuestras vidas. No obstante, no sería hasta finales de los años setenta y ya bien entrados los ochenta cuando nuestro día a día se vería condicionado por los ordenadores personales, los contestadores automáticos y los aparatos de vídeo, que parecían hacernos la vida más fácil.

En el ámbito empresarial, los responsables de las tecnologías de la información (TI) comenzaban a ser percibidos como algo más que simples programadores. Los denominados CIO (chief information officer) ya se vislumbraban como profesionales que añadían valor a los negocios, en general, reduciendo costes.

En los años noventa, Internet irrumpe en nuestras vidas y las modifica. El volumen de información al que se tiene acceso en la Red a golpe de clic incrementa exponencialmente los resultados de los que pueden disponer los usuarios tras una simple búsqueda. Quienes están conectados, tanto empresas como personas, comienzan a ganar ventaja sobre quienes no lo están.

A partir de entonces, las empresas reconocen el potencial de contar con profesionales que combinen conocimiento empresarial con conocimiento tecnológico. En ese momento, empresas como Amazon, por ejemplo, son capaces de ganar cuota de mercado a empresas que habían operado con éxito durante décadas.

En la actualidad, entender cómo puede utilizarse la tecnología como arma estratégica de negocio parece estar en la base de los negocios rentables. En este contexto, los CIO tienen una oportunidad histórica sin precedentes: combinar su dimensión tecnológica y su dimensión empresarial para conseguir el máximo de sus negocios.

Principios metodológicos para alinear la tecnología con el negocio

Existen unas pautas o principios que ayudan a que, en la empresa, los objetivos estratégicos queden alineados con los tecnológicos.

Principio 1. Contratar, formar y retener a tecnólogos de la información de talla mundial

Sin las personas adecuadas, una empresa tiene pocas opciones de éxito. Por ello, cuando se consiga al mejor equipo tecnológico posible, es importante que éste sea mimado, que sus integrantes sientan que son parte de algo mayor que ellos mismos y que, en definitiva, trabajen motivados cimentando una relación con la empresa a largo plazo.

Para afrontar este principio se proponen varios pasos, que, aplicados de forma sistemática, pueden ser de gran utilidad:

1. Hacer un inventario de las habilidades del equipo. Para ubicar el talento o descubrir los vacíos existentes, es necesario conocer y entender las habilidades con las que cuentan las personas de la empresa.

2. Planificar la fuerza de trabajo. Tras haber confeccionado un listado de habilidades, es importante que los responsables de TI definan hacia dónde va la empresa y qué habilidades serán las más requeridas en el futuro. Este ejercicio de planificación de la fuerza de trabajo es crítico para definir la brecha existente entre la situación actual y el futuro empresarial y tecnológico deseado.

3. Clarificar puestos, funciones y responsabilidades. Este paso permitirá a los empleados comprender más fácilmente lo que deben hacer para avanzar en la empresa. La falta de implicación del departamento de recursos humanos a la hora de definir funciones en el ámbito tecnológico imposibilita este objetivo.

4. Evaluar a los empleados. Definir claramente las funciones y las responsabilidades permite realizar evaluaciones de peso, que serán necesarias a la hora de proporcionar un feedback detallado y constructivo de las fortalezas y las debilidades de las personas de la empresa.

5. Reconocer y recompensar el alto rendimiento. El reconocimiento y la recompensa pueden resultar un tanto difíciles de definir, dado que las personas se sienten motivadas de diferentes formas. No obstante, es necesario prestar una especial atención al reconocimiento y la recompensa de los profesionales de alto rendimiento, ya que éstos, conscientes de su buen hacer, no permanecerán en la empresa si su potencial no se traduce en una recompensa importante.

6. Formar a los empleados. La formación es la manera en la que los nuevos empleados se familiarizan con la tecnología en una empresa, pero también es la forma en la que se adquieren nuevas habilidades y se comparten las prácticas empresariales. La formación es hoy día un componente imprescindible, motivador y cohesionador.

7. Retener a las personas con talento. Ello implica determinar qué personas crecerán profesionalmente en la empresa y llegarán a formar la siguiente generación directiva.

Principio 2. Construir y mantener una sólida infraestructura de TI

Las empresas que no dispongan de una sólida infraestructura de TI se verán ahogadas en el día a día "apagando fuegos". Una infraestructura tecnológica adecuada permite que las personas piensen de forma creativa y proactiva sobre nuevas soluciones que pueden ayudar en el negocio, lo que posibilita que la organización en su conjunto pueda dedicar más tiempo a centrarse en el valor añadido del negocio.

Para afrontar este principio se proponen varios pasos, que, aplicados de forma sistemática, pueden ser de gran utilidad:

1. Crear un mapa de infraestructuras. Si no hay un mapa de infraestructuras, será imposible determinar si los nuevos sistemas o el nuevo hardware son útiles o no en la empresa o su grado de compatibilidad con la tecnología disponible. Además, cuanto más tarde una empresa en acotar y conocer sus infraestructuras, más costoso le resultará hacerlo. Para ello se debe comenzar siempre por los aspectos más críticos de las infraestructuras y descender hacia aquéllos que no lo son tanto. Siempre hay que documentar todo el proceso. Resulta útil desarrollar un mapa de interdependencias entre las diferentes partes de la infraestructura tecnológica de la empresa.

2. Maximizar las infraestructuras. Un análisis exhaustivo de las infraestructuras permitirá obtener el máximo de ellas. Detectar la ratio de uso y el grado de confianza de sus sistemas proporcionará una mayor credibilidad y un vínculo más sólido entre las TI y el negocio.

3. Realizar labores de mantenimiento de las infraestructuras. Una vez que se ha elaborado el mapa de infraestructuras, se ha documentado y se ha maximizado su uso a niveles óptimos, es importante programar el mantenimiento de sus aspectos más importantes. Hay que tener en cuenta que, en la mayoría de las ocasiones, el mantenimiento del sistema implica, entre otras cosas, la parada de los servidores, lo que debe planificar el departamento de TI para que tenga el menor impacto posible.

4. Planificar la retirada de las infraestructuras. Ya que todo sistema necesita, llegado el caso, ser reparado o sustituido, toda empresa debe asignar un horizonte temporal a esta actividad. Algunas de estas actividades se planificarán de forma inmediata; otras, en unos seis meses o incluso años. No obstante, todas han de ser consideradas en cuanto a su presupuesto y a la planificación de actividades.

5. Conceder un papel importante a la seguridad de la información que se maneja. La seguridad de la información está relacionada con la documentación de temas privados. A medida que las posibilidades de compartir información crítica o privada aumentan, la necesidad de asegurarse de que no irá a parar a manos incorrectas se convierte en un tema prioritario. El acceso a información confidencial puede desembocar en la difusión pública de temas de naturaleza privada, la pérdida de clientes o el descenso de las ventas.

6. Desarrollar y probar planes de recuperación y continuidad del negocio ante imprevistos. La tendencia en este punto es no invertir cuando la empresa va bien y lamentarse cuando se produce un cambio en la trayectoria o cuando un desastre termina con la labor de muchos años.

7. Mejorar su servicio de atención. En una empresa tecnológica suele encontrarse la dualidad entre empleados satisfechos con el grado de inversión y los avances de su empresa y clientes desinformados que manifiestan una falta de credibilidad en ella. Esto redunda en una reducción presupuestaria y en una falta de confianza de los inversores y del propio mercado. Por ello, el papel del servicio al cliente es determinante, un servicio que constantemente debe mejorar, crecer y buscar su potencial.

Principio 3. Dirigir proyectos y estrategias de forma efectiva

Disponer de un ciclo de vida de desarrollo tecnológico que sea utilizado por todas las áreas de la empresa es fundamental para asegurarse de que las ideas nuevas se implementan con rapidez, eficacia y consistencia. Además, garantiza la priorización de los proyectos y la distribución del tiempo, los recursos y los fondos centrados en las iniciativas más importantes. Hacer que todo ello converja en un patrón de negocio confirma la comprensión de la dinámica de las TI.

Para afrontar este principio se proponen varios pasos, que, aplicados de forma sistemática, pueden ser de gran utilidad:

1. Generar ideas. Las ideas han de provenir de todos los miembros de la empresa. El incalculable valor que se desprende de la variedad de puntos de vista y percepciones personales no debe perderse a favor de ideas exclusivamente procedentes de la dirección. Además, las ideas deben surgir de forma espontánea. No resulta producente establecer períodos de recogida de ideas, ya que no parece lógico pensar que las mejores ideas se generan exclusivamente en tiempos concretos del calendario.

2. Priorizar los proyectos. Las empresas que operan sin un criterio estandarizado de priorización sufren lo que ha venido a denominarse "exceso de prioridades": todo ha de ser inmediato y todo tiene el mismo grado de importancia. A continuación se ofrecen algunos criterios de priorización que conviene tener en cuenta:

  • La estrategia empresarial. Priorizar las ideas y los proyectos según este parámetro garantiza que la empresa se mantendrá centrada en asuntos relevantes.
  • El análisis coste-beneficio. Se trata no sólo de analizar el coste de una elección o la priorización de los proyectos, sino también de determinar de la forma más precisa posible los beneficios esperados y su tiempo de retorno. De este modo se obtienen unos parámetros que pueden ser abordados tras la ejecución de un proyecto y que permitirán conocer el grado de adecuación de la empresa a los objetivos planteados.
  • La interdependencia de proyectos. Es determinante conocer cómo las salidas de un proyecto se convierten en entradas de otro o cómo una inversión aparentemente elevada puede suponer un elemento estratégico si repercute en otros proyectos o en determinados aspectos de la empresa.
  • El análisis de riesgos. El riesgo en una empresa puede ser abordado desde diferentes perspectivas; es necesario reparar en el riesgo tecnológico, el directivo, el asociado a la implementación, el financiero o el externo. Téngase en cuenta que un riesgo no tiene por qué ser sinónimo de peligro en un proyecto. Hay riesgos que ayudan a crecer, a mejorar y a reconducir los proyectos.

3. Detenerse en la elaboración de un buen presupuesto. Una vez priorizados los proyectos, el departamento de TI podrá establecer los presupuestos con más tranquilidad. En la mayoría de las empresas, los presupuestos se desglosan mediante técnicas de arriba abajo (top-down), que suelen ser completadas con técnicas que van de lo más específico a lo genérico (bottom-up).

4. Dirigir la cartera de proyectos. Una vez que se dispone de la cartera de proyectos priorizados y del presupuesto cerrado, es necesario dirigirla y gestionarla. Esto implica, entre otras actividades, mantener reuniones a intervalos regulares para discutir la salud de la cartera de proyectos, disponer de una oficina de dirección de programas para monitorizar todos los proyectos de forma regular, manejar herramientas que permitan recopilar información directamente de los jefes de proyecto para que los miembros del equipo senior dispongan de información actualizada, considerar la suspensión de un proyecto que no esté dando los resultados esperados o redistribuir las personas y los recursos a medida que los proyectos se terminan, retrasan o cancelan.

5. Dirigir y ejecutar los proyectos. El éxito en esta fase dependerá de disponer de una metodología de carácter repetitivo que pueda aplicarse de forma sistemática a varios proyectos. Por regla general, los departamentos de TI suelen disponer de este tipo de metodologías.

Disponer de un ciclo de vida de desarrollo tecnológico que sea utilizado por todas las áreas de la empresa es fundamental para asegurarse de que las ideas nuevas se implementan con rapidez, eficacia y consistencia

6. Asegurarse de la calidad. La calidad implica inversión de tiempo y de dinero, por lo que en muchas ocasiones es considerada como un trámite del que se puede prescindir. No obstante, se trata de un proceso de incalculable valor, ya que un aseguramiento de la calidad realizado correctamente será la garantía de que toda la tecnología producida por un departamento es de alta calidad y, por tanto, no requerirá constantes y múltiples mejoras que incidan en los gastos incurridos, la percepción del cliente, los costes y la calidad del servicio o producto ofrecido.

7. Revisar y documentar el rendimiento. La evaluación del rendimiento es un proceso asociado a la vida del proyecto. No hay que evaluar los resultados sólo al finalizar un proyecto o en el momento de entregar un producto. La evaluación requiere gran disciplina y permitirá valorar si lo prometido es entregado con la calidad adecuada, a tiempo y habiendo hecho un uso eficiente de los recursos empleados.

8. Evaluar el proyecto una vez terminado. Se trata de un proceso denominado "lecciones aprendidas" e incluye un análisis de las circunstancias y situaciones asociadas al proyecto concluido, en perspectiva, de forma que puedan tenerse en cuenta en futuros proyectos.

Principio 4. Asegurarse de que el departamento de TI está alineado con la estrategia de negocio

Con el equipo apropiado, una infraestructura de confianza y procesos que permitan que los proyectos se entreguen de forma creativa, el departamento de TI tendrá suficiente credibilidad para hacerse con un sitio en la mesa directiva. Una vez conseguido, todos sus miembros podrán actuar como compañeros y consejeros para el negocio, tanto reaccionando a las necesidades del negocio con soluciones creativas como asociando las tendencias tecnológicas a su impacto en el negocio.

Para afrontar este principio se proponen varios pasos, que, aplicados de forma sistemática, pueden ser de gran utilidad:

1. Comunicarse tanto con la dirección como con los compañeros y los empleados. La comunicación es la vía más importante para crear lazos entre el negocio y el departamento de TI. Se trata de comunicaciones multidireccionales, para las que resulta interesante crear foros y canales de refuerzo. No obstante, no debe olvidarse mantener abierto un canal de información institucional por el que, mediante correos electrónicos o newsletters, por ejemplo, se informe periódicamente del trabajo realizado por el departamento de TI. Es conveniente que estas comunicaciones incluyan datos que permitan contrastar proyectos, resultados, beneficios, etc.

2. Alinear las TI con la estrategia de negocio. El responsable de TI debe conocer de primera mano no sólo los objetivos y las estrategias de su empresa, sino también el mercado, las oportunidades que éste ofrece, los retos y las amenazas. Debe tener un conocimiento holístico de su empresa y de su sector de forma que sus propuestas estén completamente integradas en la estrategia del negocio.

3. Innovar. En este punto es importante aprovechar las oportunidades tecnológicas que brinda la actualidad tecnológica para generar nuevas ideas. Así, por ejemplo, empresas como Dell o Starbucks dan a los empleados y a los clientes la posibilidad de utilizar la web de la empresa para remitir nuevas ideas o votar las presentadas. Por tanto, puede decirse que las TI tienen un papel que desempeñar impulsando la innovación mediante la provisión de herramientas y la generación de ideas que a la larga den lugar a productos y servicios innovadores.

Principio 5. Desarrollar una relación colaborativa con socios externos

En este punto se trata de entender cómo incentivar las relaciones con socios externos para que se generen ideas creativas, nuevas y frescas. No obstante, la realidad de este principio es que los departamentos de TI que externalizan parte de sus tareas bien a grandes empresas o bien a personas individuales, cercanas geográficamente o en la otra parte del globo, no suelen obtener los resultados esperados.

Para afrontar este principio se proponen varios pasos, que, aplicados de forma sistemática, pueden ser de gran utilidad:

1. Clasificar a los proveedores. Es importante realizar un análisis de todos los proveedores y documentar aspectos clave de cada uno de ellos, como, por ejemplo, la naturaleza de su relación, los aspectos positivos y negativos de ésta, el grado de conocimiento de su sector, las características y habilidades de sus empleados, el grado de conexión y empatía entre ambas empresas y aspectos legales como los contratos de servicio. Toda esta información permitirá disponer de una imagen detallada de los proveedores y decidir cuál es el más adecuado para cada proceso o tarea.

2. Ocuparse de la selección de los proveedores. En empresas en las que el componente tecnológico es importante, el departamento de TI desempeña un papel fundamental no sólo en la selección de los proveedores, sino también en la gestión y negociación de los procesos de

externalización. Los contratos de externalización que mejores resultados dan son los que se denominan win-win, es decir, aquéllos en los que ambas partes salen ganando si hay una mejora. Se trata de contratos en los que se premia al proveedor en caso de que aporte ideas innovadoras o que implican un reparto de los beneficios si se ha conseguido reducir el coste inicial estimado.

3. Gestionar a los proveedores. Una de las pruebas más claras de la importancia que tiene la gestión de los proveedores, en especial en empresas de TI, es que la mayoría de ellas cuentan con departamentos especiales para llevarla a cabo. Un buen seguimiento y una buena gestión de los proveedores aportan una información fundamental a los propios proveedores, que estarán en condiciones de introducir correcciones y mejoras en los proyectos a medida que se produce una desviación del planteamiento inicial, haciendo que discurran conforme a lo que estaba previsto.

 

La propuesta de valor por Francisco González Bree, chief marketing officer (CMO) de Anboto y director académico del Executive Master in Business Innovation de Deusto Business School.

En los años setenta y ochenta incorporamos nuevas tecnologías a nuestras vidas, como los ordenadores personales y otros aparatos tecnológicos. Sin embargo, esta aplicación generalizada de la tecnología se aceleró en los años noventa con la aparición de Internet y, desde entonces, la avalancha de tecnología no ha cesado de evolucionar a una velocidad vertiginosa.

Al mismo tiempo, los responsables y profesionales de tecnologías de la información (TI) en las organizaciones fueron evolucionando, pasando de funciones especializadas a funciones de mayor aportación de valor para sus organizaciones. En este sentido, Peter A. High explica cómo en la actualidad se puede utilizar la tecnología como arma estratégica y describe los principios metodológicos que ayudan a alinear los objetivos estratégicos con los tecnológicos.

Los expertos en capital humano destacan la importancia de conseguir los grados óptimos de employee engagement, es decir, de motivación y de sentido de pertenencia a la organización de los empleados, y coinciden en gran medida con los pasos propuestos por el autor para lograr una eficiente gestión del equipo tecnológico.

Son cada vez más las organizaciones que están promoviendo que las infraestructuras de TI sean robustas para fomentar una filosofía de trabajo que permita centrar el tiempo y los recursos en el valor añadido del negocio. Para ello se generan y mantienen mapas de infraestructuras de TI, se trabaja de forma continua por la seguridad de la información y se fomenta la mejora continua del servicio de atención al cliente. Asimismo, se desarrollan planes de contingencia y de recuperación del negocio frente a situaciones imprevistas.

Unas infraestructuras de TI robustas pueden fomentar una filosofía de trabajo que permita centrar el tiempo y los recursos en el valor añadido del negocio

La gestión de proyectos tiene también gran importancia a la hora de implantar nuevas ideas dentro del ciclo de vida de desarrollo tecnológico. En los departamentos de TI se fomentan estilos de dirección de proyectos que favorecen la generación de ideas, se utilizan metodologías de análisis efectivas para priorizar proyectos, se elaboran presupuestos fiables, se ejecutan los proyectos garantizando la calidad, se evalúan los proyectos terminados y se introduce la información en los sistemas expertos, lo que permite que la organización aprenda constantemente de forma inteligente.

Peter A. High también resalta la importancia de la coordinación de los departamentos de la organización con la estrategia del negocio. En este sentido, expone algunas ideas que son de gran importancia y de difícil consecución, como, por ejemplo, la alineación de las TI con la estrategia del negocio, la conversión de la innovación en valor aprovechando oportunidades tecnológicas y la comunicación tanto con la dirección como con los compañeros. Asimismo, el autor propone el desarrollo de relaciones colaborativas interna y externamente para que se generen ideas creativas.

El entendimiento de los principios metodológicos y los pasos propuestos para lograr su correcta aplicación ayudarán a las organizaciones a alinear la tecnología con el negocio. No obstante, esta alineación también es un estado mental que se tiene que nutrir con unos estilos de gestión y dirección que favorezcan unas TI sostenibles.

  • Fecha de publicación: 30/06/2011
  • Autor: Peter A. High
  • Materia: Tecnología
  • Formato/Soporte: Digital
  • Ubicación: Enpresa Digitala



AYUDAS A LA NAVEGACIÓN: