Juan Antonio Moriano: “El intraemprendimiento precisa un ambiente propicio en la organización y los líderes deben crearlo”

7 noviembre, 2017

El próximo día 10 de noviembre, se celebra la jornada “Se busca: persona intra-emprendedora”, en el Parque Tecnológico de Álava. El encuentro contará con la participación de dos ponentes de larga experiencia, Jose Mari Luzarraga, de Mondragón Unibertsitatea, y Juan Antonio Moriano. Hemos conversado con el profesor Moriano antes de su charla, y le hemos pedido algunas claves sobre el liderazgo y las ventajas del intraemprendimiento en las empresas.

Si todavía no lo has hecho, te animamos a inscribirte en esta Jornada, que forma parte de la Iniciativa de Apoyo al Intraemprendimiento, que lidera el Gobierno Vasco junto con los BIC de Álava, Bizkaia y Gipuzkoa.

Juan Antonio Moriano es profesor titular del Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones de la UNED.

Su visión sobre las claves del intraemprendimiento aúna el trabajo académico propio y la investigación sobre casos reales de empresas, que va a compartir con las y los asistentes a la jornada “Se busca: persona intra-emprendedora”.

Juan Antonio Moriano

Up Euskadi: ¿Qué estilos de liderazgo organizativo nos encontramos en las empresas intraemprendedoras?

Juan Antonio Moriano: Lo primero que hay que destacar es la importancia que tienen los equipos directivos y mandos intermedios para incentivar y apoyar la conducta intraemprendedora. ¿Cómo? Nuestro equipo de investigación ha estudiado tres estilos de liderazgo: el liderazgo transformacional, el liderazgo transaccional y el liderazgo pasivo/evitativo. El primero es el liderazgo transformacional, en el que la figura de líder inspira a sus seguidores y seguidoras a adoptar la visión de la organización como suya propia y a concentrarse en el logro de metas colectivas.

Para el análisis de este estilo de liderazgo, utilizamos un cuestionario denominado MLQ, con cuatro componentes: motivación inspiracional, influencia idealizada, consideración individualizada y estimulación intelectual. En segundo lugar, tenemos el liderazgo transaccional, que se centra en la creación de estructuras y roles que permitan a las personas alcanzar los objetivos que tienen asignados. Se trata de hacer “algo a cambio de otra cosa”, un trueque, y el o la /la líder controla las recompensas y las sanciones. Y en tercer lugar, tenemos el liderazgo pasivo/evitativo, con los estilos laissez-faire (dejar hacer sin involucrarse en nada) y gestión por excepción pasiva (liderar mediante sanciones cuando no se alcanzan los resultados previstos).

Por lo que he descrito, se pueden aventurar los resultados de nuestra investigación. De un lado, el estilo de liderazgo transformacional es el que establece las condiciones más favorables para que surja el intraemprendimiento. Para potenciar un buen liderazgo, convendría potenciar aspectos como compartir una visión, proporcionar mentoring o coaching, estimular a pensar de nuevas formas y generar confianza. También hemos documentado que el liderazgo transaccional tiene un efecto negativo en el intraemprendimiento, lo que puede deberse a que motivar extrínsecamente, es decir con recompensas contingentes, reduce el interés de las personas a ir más allá de sus responsabilidades y funciones. Sobre el liderazgo evitativo o pasivo, he de decir que en nuestra investigación no arrojó relación significativa con el intraemprendimiento.

Hay una nueva corriente que tal vez merece la pena destacar: el liderazgo auténtico. Este surge desde la Psicología positiva y se centra en cuatro componentes: transparencia en las relaciones, moral internalizada, procesamiento equilibrado y conciencia de cada uno o una. Se ha encontrado que este estilo se relaciona positivamente con comportamientos de ciudadanía organizacional y de conducta extra-rol de los empleados. Los líderes auténticos fomentan la asunción de riesgo, la proactividad y la innovación.

 

Up Euskadi: ¿Qué retos conlleva la gestión del intra-emprendimiento para un equipo directivo?

Juan Antonio Moriano: El intraemprendimiento se relaciona con el rendimiento de las organizaciones tanto desde una perspectiva objetiva (por ejemplo, crecimiento en ventas, o beneficios), como subjetiva (por ejemplo, satisfacción de clientes y personal). Es interesante destacar que hay diferencias en cómo influye el intraemprendimiento sobre los diversos resultados en función del sector, el tamaño de la empresa o el país. No es lo mismo una empresa de tecnología y una de educación, o una empresa pequeña o mediana, donde todas las personas pueden conocerse entre sí, que una empresa con diferentes sedes en distintos lugares.

Aunque los retos varían según las características de la empresa, gestionar el intraemprendimiento siempre conlleva la necesidad de asegurar que las tareas sigan realizándose, y a la vez, facilitar libertad y autonomía, reducir la burocracia o premiar la creatividad. Y estos aspectos deben estar en consonancia con la cultura y el clima de la organización. El cambio hacia el intraemprendimiento tiene que ser de toda la organización, y para ello el equipo directivo debe diseñar políticas que fomenten una actitud positiva hacia la innovación y la asunción de riesgos. Copiar iniciativas que hayan tenido éxito en otras organizaciones no garantiza que en nuestro caso será así. Incluso pueden conducir a todo lo contrario, desmotivación, falta de identificación con el equipo y la organización. Hay que conocer las mejores prácticas e intentar adaptarlas y personalizarlas a nuestro propio contexto organizacional.

 

Up Euskadi. ¿Qué apoyos específicos reciben habitualmente las personas intraemprendedoras (a tiempo completo o parcial) por parte de sus empresas?

Los principales aspectos que confirma nuestra investigación son cuatro: apoyo de la dirección, libertad en el trabajo, recompensas basadas en el rendimiento y tiempo disponible para crear.

De un lado, es fundamental que la dirección acepte la conducta intraemprendedora y se comprometa en un plan a medio y largo plazo, facilitando los medios y recursos necesarios para desarrollar ideas innovadoras. Las estrategias a corto plazo o con un apoyo dispar por parte de la dirección corren riesgo de no llegar a buen puerto. De otro, vemos que la libertad, entendida como autonomía y control sobre las decisiones, delegación de autoridad y responsabilidad y tolerancia a los fallos es fundamental, porque si una idea no se traduce en el éxito esperado y la persona responsable es penalizada públicamente, ¿cómo vamos a esperar que otras personas se animen a compartir nuevas propuestas? No debemos olvidar que la mayoría de las personas que consideramos referentes han fracasado en empresas previas, pero han perseverado y han aprendido. Una idea o un prototipo mediano puede ser el punto de partida para otra idea mejor, es decir, es un paso intermedio y no un fracaso.

En tercer lugar, constatamos que las recompensas son importantes para reforzar los logros e incentivar nuevos retos; pueden ser económicas o de otro tipo, como reconocimiento o la posibilidad de liderar un equipo para trabajar en la idea, pero en cualquier caso, es importante que esto quede claro para evitar falsas expectativas. Y finalmente, el factor tiempo: si una persona tiene que hacer continuamente horas extra para poder llevar sus tareas al día, o trabaja continuamente bajo presión y con la indicación de esto tenía que estar para ayer, es poco probable que tenga ideas creativas. Las ideas requieren tiempo, maduración, tener retos que resolver. Estar completamente ocioso tampoco conducirá a ideas creativas, pero es necesario tener un balance entre estrés y tener un espacio a la semana o al mes para ver dónde estamos y qué podemos mejorar. Por ejemplo, un brainstorming en equipo o individual puede ser aquí de utilidad.

Muchas veces la clave está en procesos más efectivos, o mejorar un producto, no en crear algo totalmente nuevo y disruptivo. Las ideas creativas tampoco tienen por qué surgir en el puesto de trabajo. Cuando tenemos un reto en mente, y vamos dándole vueltas, sin estrés, pero sin abandonarlo, la idea puede venir mientras conducimos, paseamos o en la ducha.

 

Up Euskadi: ¿Qué recomendaciones harías a un o una Directora General de una empresa industrial que tiene que gestionar el talento y las iniciativas de personas intra-emprededoras?

Juan Antonio Moriano: En diferentes investigaciones hemos analizado cómo el intraemprendimiento se relaciona con la satisfacción laboral, la autoeficacia e identificación con la organización de las personas. Por tanto, en una época como la que vivimos con grandes cambios, entre otros tecnológicos, gestionar el talento y las iniciativas de las personas intraemprendedoras es clave. Por una parte, estas personas tienen el potencial de desarrollar productos, procesos o servicios innovadores dentro de la empresa en la que trabajan, y pueden contribuir a su crecimiento dentro del mismo sector o incluso expandiéndose a otros sectores.

Por otro lado, este entorno abierto al intraemprendimiento en las empresas, con niveles de autonomía y libertad para desarrollar proyectos e ideas, es altamente valorado por las personas más intraemprendedoras, que así pueden volcar su pasión por un tema con el respaldo de la organización donde trabajan. Grandes empresas están buscando start ups o equipos emprendedores para desarrollar nuevas ideas aportando recursos económicos o asesoramiento, pero muchas veces, ese talento lo tienes dentro de casa. Es importante crear un clima que favorezca su expresión, y después identificar a aquellas personas o aquellas ideas con más potencial y favorecer su crecimiento, por ejemplo, dotándolas de recursos para crear un piloto o un prototipo. Pero, sin duda, el primer paso es crear ese clima donde los trabajadores y trabajadores puedan exponer las mejoras que ven, donde hacer algo nuevo que finalmente no condujo a ningún superéxito o se tuvo que abandonar la idea no se convierta en un estigma para la persona, donde la burocracia no ahogue la creatividad. Y hay que partir de que todas las ideas son valiosas, tanto si provienen de un mando intermedio como de una persona en prácticas, del departamento de ingeniería o de marketing. Que una persona proponga una idea no tiene por qué implicar que sea quien la desarrolle, pero es importante que este reconocimiento este ahí. Todas las personas somos importantes para el éxito de nuestra organización.

Entre otras estrategias, hay organizaciones que han optado por facilitar un tiempo libre a la semana para trabajar en nuevas ideas, hacer concursos de ideas, poner a disposición un buzón de sugerencias, votar propuestas en la intranet, y un largo etcétera. Estas estrategias no son incompatibles y cada organización debe identificar as que se ajustan mejor a su funcionamiento.

Si quieres profundizar más antes de la jornada, puedes consultar estos artículos de nuestro invitado.