El reto de las empresas vascas de ganar tamaño

lunes, 20 de abril de 2015

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Varios empresarios, al fondo, en una de las mesas redondas de la jornada.

Una jornada organizada por el Grupo SPRI evidencia la obligación del tejido empresarial de expandirse para garantizar su competitividad. Nueve empresarios han expuesto sus experiencias de crecimiento. Fermín del Rio, consejero ejecutivo de CIE Automotive, ha abogado por la expansión en el exterior a través de socios, ya que considera más complicado “empezar desde cero”. “Lo último es quedarse como estás”, asegura Aitor Galarza, director de Estrategia y Calidad de CAF“Estar quieto no es una alternativa”, sostiene José Ramón Fernández de Barrena, director general de Uvesco.


Las empresas vascas están obligadas a crecer y expandirse en el exterior. “Lo último es quedarse como estás”. “Estar quieto no es una alternativa”. “El que no crece, decrece”. Estos han sido algunos de los mensajes lanzados por los nueve empresarios vascos que han participado este lunes en  la jornada “Empresa Vasca y Dimensión para Competir”, organizada por el Grupo SPRI (la agencia vasca de desarrollo empresarial dependiente del Departamento de Desarrollo Económico y Competitividad) y la patronal Confebask. El evento, celebrado en el Palacio Euskalduna de Bilbao, y que ha sido abierto por la consejera de Desarrollo Económico y Competitividad, Arantza Tapia, ha servido para demostrar que las compañías deben colaborar entre sí. “Tenemos  programas en el Gobierno vasco, en la SPRI, que fomentan la colaboración, tenemos financiación. ¿Por qué cuesta tanto acometer procesos de colaboración? “, se ha preguntado Alexander Arriola, director del Grupo SPRI, en el cierre de la jornada.

El evento ha mostrado las experiencias empresariales para ganar dimensión en las compañías vascas, tanto hacia el exterior mediante la internacionalización como en sus propias estructuras orgánicas. Fermín del Rio, consejero ejecutivo de CIE Automotive, ha abogado por la expansión en el exterior a través de socios, ya que considera más complicado “empezar desde cero”. “El tamaño es una reflexión de cada empresa pero una vez alcanzada una dimensión se debe saber que los mercados son internacionales. Hace año y medio hicimos la última operación importante, que nos ha costado dos años y medio hasta llegar al acuerdo. Pero había dos o tres personas en cada organización que querían que salieran adelante. Si no hay dos o tres líderes por cada parte, no es posible la fusión”. Del Río también ha resaltado la necesidad de una integración total con las nuevas compañías. “Si se transmite la idea de que me han colonizado, me han comprado, mal. Que esas personas formen de la cultura del grupo. Y a eso hay que dedicarle horas y horas”.

Aitor Galarza, director de Estrategia y Calidad de CAF, ha aportado la visión contrapuesta, ya que ha puesto ejemplos de expansiones “desde cero” y ha defendido la llegada “con tus cuadros directivos, aunque el paso hasta que esa empresa vale por si misma requiere años”. Galarza ha aconsejado a las compañías anticiparse, “pensar por adelantado y si es preciso aumentar tamaño, adoptar una nueva rama de negocio, abrirse a todas las posibilidades. No  tener miedo a buscar alianzas. Lo último es quedarse como estás”.

José Ramón Fernandez de Barrena, director general de Uvesco, ha explicado su adquisición de Supermercados Erkorkea, que supuso la entrada “de golpe de 850 personas” y las dudas iniciales sobre cómo llevar a cabo, una integración paulatina o rápida. “Decidimos la rápida, plantearnos como si fuera la apertura de 50 nuevos supermercados y prescindimos del equipo directivo anterior”. Fernández de Barrena asegura que lo más complicado en las expansiones “es dirigir personas y poner intereses en común” pero es categórico: “Para nosotros, estar quieto no es una alternativa. Crecer por crecer es tan malo cono quedarte quieto”

“Quitarnos el velo psicológico”

Eduardo Cobo, director general de Urkiola Fabricaciones, con 25 empleaos, ha explicado que en plena crisis decidieron adquirir otra compañía de mayor tamaño, una decisión clave para su supervivencia. “Si nos hubiéramos dejado paralizar por el miedo en el 2008 no estaríamos aquí”, ha afirmado tras destacar la importancia del personal en cualquier tipo de expansión. “Si a nosotros que somos cuatro monos nos ha salido bien, cualquier empresa lo puede hacer si van bien asesorados y si hay implicación de las personas. Y que nos quitemos ese velo psicológico de no llegar a acuerdos con los que eran tus competidores”.

Javier Alcoba, director general del Grupo Mecalbe, ha relatado que la primera crisis que sufreron fue la de 1992 y “no nos enteramos hasta 1995. Trabajábamos solo para las empresas de la zona y entonces dimos el salto”. Alcoba ha sido tajante : “ Hay que ver el mundo, salir. Medir el riesgo, acompañarte de alguien porque hay muchas herramientas como las que ofrece SPRI. Porque, si no, ellos [la competencia] van a venir aquí”.

Walter Mattheus, director general de GAIA Trade Factory, ha expuesto cóo crearon una nueva firma entre seis empresas y “la primera dificultad era que eran competidores que de repente nos tenemos que sentar en una mesa y desnudarnos”.

Koldo Arandia, director general de Ibarmia, ha abierto la mesa redonda de empresas que han acometido expansiones orgánicas en vez de salidas al exterior. Ha afirmado que su compañía decidió renunciar al producto que fue el origen de la empresa familiar y que la plantilla de 80 personas ha requerido un incremento, porque el “tamaño está lejos del nivel de eficiencia, porque diseñamos, fabricamos y ofrecemos asistencia técnica. Hicimos reflexión interna en la que nos planteamos todo., Las personas son fundamentales y decidimos mantener equipo, con unas ventas mínimas y pretendemos en tres años duplicar la facturación”.

Lander Guibelalde, director gerente de Hine Group, ha asegurado que el lema de su compañía es “el que no crece, decrece. Los clientes te obligan a ir donde están. En nuestro caso no había casi opciones distintas a internacionalizarse”.

Aner Garmendia, director general de Ega Master, ha expuesto que el sector de la herramienta de mano “es muy maduro, con centenares de empresas” pero que la ventaja competitiva de su empresa ha sido tener un tamaño menor. “Ofrecemos los valores de cercanía, flexiblidad y decisiones rápidas. Eso nos ha permitido crear empleo en la crisis y este año tener crecimiento de doble dígito”. Ha afirmado que el crecimiento orgánico es más lento “pero nos permite  crecer con más equilibrio, menos riesgo e ir generando cultura común en todo el grupo”.

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