Juan Antonio Moriano: “Barne-ekintzailetzak giro berezia eskatzen du erakundearen barruan eta liderrek sortu egin behar dute”

7 azaroa, 2017

Datorren azaroaren 10an, “Bila ari gara: pertsona barne-ekintzaileak” izeneko jardunaldia egingo da Arabako Parke Teknologikoan. Ekitaldian esperientzia handiko bi hizlariren jarduna izango da: Mondragon Unibertsitateko Jose Mari Luzurraga eta Juan Antonio Moriano.

Moriano irakaslearekin izan gara bere hitzaldia baino lehen, eta barne-ekintzailetzaren inguruko lidergoaz eta enpresentzako abantailez galdetu diogu.

Juan Antonio Moriano UNEDeko Gizarte eta Erakundeen Psikologia Saileko irakasle titularra da. Bere ikuspegia oso aberatsa da, ezagutza akademikoaz landa, enpresetan egindako ikerketaren emaitzak ere ekarriko dituelako “Bila ari gara: pertsona barne-ekintzaileak” jardunaldira.

Ekitaldia Barne-ekintzailetza Sustatzeko Ekimenaren baitan antolatu da, Eusko Jaurlaritza buru dela, BIC-en laguntzarekin. Oraindik egin ez baduzu, jardunaldian izena eman dezakezu.

Juan Antonio Moriano

Up Euskadi: Zein lidergo-estilo aurkitu daitezke enpresa barne-ekintzaileetan?

Juan Antonio Moriano:
Lehendabizi azpimarratu behar da aparteko garrantzia dutela zuzendaritza eta aginte ertaineko taldeek jarrera barne-ekintzailea sustatzeko eta laguntzeko. Nola? Bada, gure ikerketa-taldeak hiru lidergo-estilo analizatu ditu: lidergo eraldatzailea, transakzio-lidergoa eta lidergo pasibo/saiheslea

Lehena lidergo eraldatzailea da, eta bertan liderrak bere jarraileak inspiratu egiten ditu erakundearen bisioa beretzat har dezaten, eta helburu kolektiboak lortzen lan egiten. Lidergo-estilo hau aztertzeko MLQ galdetegia erabili genuen, lau osagai dituena: motibazio inspiratzailea, aintzat hartze indibiduala, idealizatutako eragina eta suspertze intelektuala. Bigarrenik, transakzio-lidergoa dugu, pertsona bakoitzak ezarri zaizkion helburuak lor ditzan egiturak eta rolak sortzen dituena. Funtsean ondokoan datza: “egizu zerbait beste zerbait lortzeko” eta beraz, truke bat dago, eta liderrak lortutako sariak edo zigorrak kontrolatzen ditu. Eta hirugarrenik, lidergo pasibo- saiheslea dugu, ondoko bi estilo propioekin: laissez-faire (egiten utzi baina parte izan gabe) eta salbuespen pasiboko kudeaketa (aurreikusitako helburuak betetzen ez direnean zigorrak ezarrita kudeatzea).

Azaldutakoa kontuan hartuta, bada, aurrera litezke geure ikerketaren ondorio batzuk. Alde batetik, lidergo eraldatzailea barne-ekintzailetza sortzeko baldintzarik sendoenak ezartzen ditu. Lidergo on bat sustatzeko, ondokoak garatzea komeniko litzateke: bisioa partekatzea, mentoring edo coaching eskaintzea, molde berrietan pentsamendua eragitea eta konfiantza sortzea. Bestetik ere ikusi dugu transakzio-lidergoak ondorio kaltegarria izan ohi duela barne-ekintzailetzan, beharbada kanpoko estimuluekin motibatzen denean, aldakorrak diren sariak eskainita, erantzukizunetatik edo ezarritako zereginetatik haratago joateko motibazioa moteldu egiten delako. Lidergo pasibo edo saihesleari dagokionez, geure ikerketak ez zuen lotura argirik ikusi.

Bada azpimarratzea merezi duen beste korronte bat: lidergo egiazkoa. Psikologia positibotik sortzen da, eta lau ezaugarritan egituratzen da: harremanetako gardentasuna, barneratutako morala, prozesamendu orekatua eta norberaren kontzientzia. Ikerketen arabera, estilo honek lotura zuzena du erakunde-hiritartasunarekin eta langileen rolez gaindiko jarrerarekin. Lider egiazkoek arriskuak hartzea, proaktibitatea eta berrikuntza sustatzen dituzte.

 

Up Euskadi: Zein dira zuzendaritza-taldeak aurreikusi behar dituen kudeaketa-erronkak barne-ekintzailetza aurrera ateratzeko?

Juan Antonio Moriano:
Barne-ekintzailetza erakundeen errendimenduarekin lotuta dago, bai ikuspegi objektibotik (adibidez, salmentak edo mozkinak handiagotzea) edo subjektiboa (hau da, bezeroen edo langileen gogobetetasuna, eta abar). Barne-ekintzailetzaren emaitzak desberdinak izan daitezke enpresaren sektore, neurri edo herrialdearen arabera. Ez da gauza bera teknologia-enpresa bat eta hezkuntza arloko beste bat; txikia edo ertaina izatea (langile guztiek elkar ezagutzen dutelarik) edo munduko toki desberdinetan egoitza duen enpresa izatea.

Erronkak enpresaren ezaugarrien araberakoak badira ere, barne-ekintzailetza kudeatzeak beti dakar erronka nagusi bat: segurtatu egin behar da zereginak bete egiten direla eta aldi berean, askatasuna eta autonomia bermatu behar dira, burokrazia gutxitu behar da eta sormena saritu egin behar da. Elementu hauek bat egin behar dute erakundearen kultura eta klimarekin. Barne-ekintzailetzaren aldeko bidea erakunde osoak egin behar du eta horretarako, talde zuzentzaileak politika propioak garatu behar ditu, berrikuntzaren eta arriskuak hartzearen aldekoak. Beste nonbait arrakasta izan duten ekimenak kopiatzeak ez du geurean funtzionatuko duenik bermatzen, eta alderantziz, maiz kontrakoa eragin dezake, motibaziorik eza eta taldearekin zein erakundearekin batere ez identifikatzea. Praktika onenak ezagutu behar ditugu gero geure antolaketa-ingurunera egokitu ahal izateko.

 

Up Euskadi. Zein laguntza zehatz eskaintzen zaizkie normalean langile barne-ekintzaileei, izan lanaldi osoko edo izan zatikakoak?

Geure ikerketak eman dituen emaitzak lau dira: zuzendaritzaren laguntza, lanerako askatasuna, errendimenduari lotutako sariak eta sortzeko denbora. Alde batetik, ezinbestekoa da zuzendaritzak jarrera barne-ekintzailea izatea eta epe ertain eta luzerako konpromisoa hartzea, ideia berritzaileak garatzeko bitartekoak eskainiz. Epe laburreko ekimenek, edo zuzendaritzak hala moduz baino sostengatzen ez dituenek zaila dute emaitzak lortzea. Bestetik, oso garrantzitsuak dira askatasuna, hau da, autonomia eta erabakien gaineko kontrola, boterea ordezkatzea, erantzukizuna eta porrotekiko tolerantzia. Izan ere, ideia batek ez badu espero ziren emaitzak lortzen eta bere ekintzailea publikoki seinalatua bada, nola animatuko dira ingurukoak bide beretik joaten? Guretzat ekintzailetzan erreferente diren ia denak aurreko zereginetan porrot egindakoak dira, baina ez dute amore eman, eta ikasi egin dute. Erdipurdiko ideia edo prototipo bat zerbait hoberako pausua izan daiteke: ez da porrota, nahitaezko pausoa baizik. Hirugarrenik, sariak garrantzitsuak direla ikusi dugu, lorpenak indartu eta erronka berriak sustatu egiten dituztelako. Ekonomikoak izan daitezke, baina ez derrigorrez, aintzatespena, talde bateko liderra izateko aukera, eta abar ere har daitezkeelako kontuan. Edonola ere, komeni da saria aldez aurretik garbi izatea, gaizki ulerturik ez sortzeko.

Eta azkenik, denbora dugu: langile batek beti aparteko orduak egin behar baditu egunean egoteko, edota presio handiaren azpian lan egiten badu lan, beti berandu dabile entzunez, ez da uste izatekoa bat-baten sormenak gainezka egingo dionik. Ideiek denbora behar dute, heldu egin behar dute eta erronkei eutsi egin behar zaie. Erabat langabe egotea ere ez da ona, baina nolabait oreka mantendu behar da estresa, eta astean edo hilean denbora izan behar dugu non gauden ikusteko. Adibidez, brainstorming delakoa, taldean edo indibiduala, ondo dago. Askotan gakoa prozesu eraginkorragoa da, edo produktu bat hobetzea, eta ez zerbait erabat apurtzailea. Horrez gain, ideia sortzaileak ez dira beti lantokian etortzen. Erronka buruan dugunean, eta bueltaka ari zaigunean, estresik gabe baina baztertu gabe, gidatzen, paseatzen edo dutxan ari garela ager daiteke.

 

Up Euskadi: Zer aholkatuko zenioke bere langileen talentua eta ekimenak kudeatu bhear dituen enpresa industrial bateko Zuzendari Nagusiari?

Juan Antonio Moriano:: Asko ikertu dugu zer harreman dagoen barne-ekintzailetza eta beste zenbait faktorerekin, hala nola, lanaren gogobetetasun, auto-eraginkortasun eta proiektuarekiko identifikazioarekin. Ondorioz, aparteko aldaketak dakartzan garai honetan, bereziki teknologiaren eskutik baino ez bakarrik hortik, gakoa da pertsona barne-ekintzailearen talentua eta ekimenak zaintzea. Alde batetik, pertsona horiek potentzial handia dutelako produktu, prozesu edo zerbitzu berritzaileak garatzeko enpresaren barruan eta beraz, sektorearen barruan edo sektoretik kanpo enpresak haztea ahalbidetu dezaketelako. Beraz, barne-ekintzailea bultzatzen duen giroa, proiektuak garatzeko autonomia maila altukoa, oso ondo baloratzen dute pertsona horiek, ongi jabetzen baitira horri esker beren pasioa garatu ahal izaten dutela enpresaren sostenguarekin.

Enpresa asko ideia berriak garatzeko startup-en bila ari dira, baliabide ekonomiko eta aholkularitzakoak eskainita, ohartu gabe askotan etxe barruan dutela talentua. Beraz, oso garrantzitsua da giro hori sortzea eta gero potentzialitate altueneko pertsonak identifikatzea eta haz daitezen, bidea erraztea. Adibidez, pilotu edo prototipoak garatzeko baliabideak eskainita. Baina, batere zalantzarik gabe esan dezakegu lehendabiziko baldintza dela giro egokia izatea, non langileek ikusten dituzten hobekuntzak azaltzeko askatasuna duten; non abian jarritakoak espero ziren emaitzak lortzen ez badira pertsona ez dela estigmatizatuko ezagutzen den; non burokraziak ez duen sormena itotzen.

Abiaburua argia da: ideia guztiak balekoak dira, edonondik datozela ere: goi-mailako zuzendaria, praktikako langilea, injinerutza saila edo marketin, berdin dio. Ez dira elkarren kontrakoak, osagarri baizik eta beraz, bakoitzak erabaki behar du zein den bere eguneroko martxari egokien lotzen zaiona. Pertsona batek idea bat proposatzeak ez du zertan esan beharrik hark eramango duenik aurrera, baina aintzatespena egon behar da. Pertsona guztiak garrantzitsuak gara geure erakundearen arrakastarako.

Askotariko estrategiak daude eta horien artean, adibidez, enpresa batzuek astean denbora bat ematen dute ideia berrietan lan egiteko, idea-lehiaketak egiten dituzte, iradokizunak jasotzeko postontzia edo intratene leku berezi bat atondu dute.

Jardunaldia baino lehen gehiago sakondu nahi baduzu, hemen duzu geure gonbidatuak argitaratutako zenbait artikulu